Ambiente Externo

Toda organização atua num ambiente e adquire responsabilidades sociais, quando e- xiste um ambiente complexo ou instável há necessidade de analisá-la com maior cuidado para não errar na hora de executar as estratégias. A Igreja Metodista, para ganhar a confian- ça da população, utilizou como estratégia criar ou ser parte de instituições filantrópicas. Como relata Quispe:

a Igreja Metodista desde o princípio da década de 70 através da obra de desenvolvimento rural, incorporou diversos programas: agrícola, pecuário, piscicultura, artesanato e cursos de capacitação de promotores (...), se intensificaram os trabalhos na obra rural com programs de ensino sobre sindicalismo e cooperativas de crédito nas comunidades rurais (...) programas forestais, etc.139

Mas, no final essas atividades acabaram sobrecarregando o trabalho das autoridades eclesiais nacionais que deviam também estabelecer sobre essa línea a evangelização dos par- ticipantes; as pessoas se juntavam e organizavam atraídos pelos projetos sociais. Como sali- enta Drucker:

O crescimento rápido é outro claro sinal de crise na teoria de uma organização. Qualquer empresa que dobre ou triplique de tamanho dentro de um período de tempo relativamente curto, óbviamente ultrapassa os limites da sua teoria. [...] Esse tipo de crescimento põe em risco premissas, políticas e hábitos muito mais arraigados. Para conservar a saúde e, que se dirá, para crescer, a organização tem de se questionar novamente sobre seu ambiente externo, missão e competências centrais.140

139

QUISPE, Delfin, Historia de la Iglesia Evangélica Metodista en Bolívia: Una iglesia evangélica incultura da. La Paz: Ediciones Gráficas Virtual, 2006, p. 290.

140

DRUCKER, Peter. Trad. Arlete Simille Marques. O melhor de Peter Drucker: A administração. 3 ed. São Paulo: Nobel, 2001a, p. 59.

As igrejas têm uma função muito importante na sociedade que ainda nenhuma empre- sa ou organização somou o que ela representa para o ser humano um lugar de refrigério e de renascimento, de vida e esperança para quem ainda não teve a sua dignidade resgatada141.

A Igreja Metodista juntamente com outras denominações além de desenvolver proje- tos de desenvolvimento, precisava romper preconceitos sociais, ser o ponto central para um diálogo entre os bolivianos, ensinar valores, promover a unidade; mas a situação política, social e religiosa na Bolívia sempre foi muito tensa. A melhor forma que encontraram para chegar às pessoas foi a através do serviço, Isaltino Gomes se refere assim:

Hoje nas igrejas prevalecem mais os aspectos denominacionais e estruturais do que os alusivos aos relacionamentos humanos. Pertencer a uma denominação que tenha determinada estrutura não é errado, o problema aparece quando a preocupação maior é com programas, metas a alcançar, estruturas por manter, organogramas e relatórios em três vias, do que a preocupação com pessoas. Ele diz que se devem valorizar mais as pessoas do que os programas. Devem-se investir mais nos contatos pessoais do que no cumprimento de uma estrutura. Um dos grandes desafios que experimenta a sociedade atual é a alta competitividade entre pessoas, o que faz com que muitos valores, como a amizade por exemplo, sejam abalados devido à concorrência.142

A preocupação em manter seus programas crescia e o cuidado com as pessoas relega- das ao segundo plano, como podemos comprovar com a informação do Bispo Eugenio Poma A., que conta uma experiência que lhe causou muita tristeza:

... jamais esquecerei o domingo em que me reuni em uma igreja local, rodeado de dezenas de pessoas que acusavam a Igreja Metodista de ser uma das piores da sociedade. Ao final de todo esse processo, em voz baixa perguntei se havia algum metodista naquela comunidade, havia pensado comigo que não havia ninguém. Entretanto, após esta experiência, vi levantar-se dois homens, duas

141

BORTOLHETO, Fernando, SOUZA, José Carlos. Eds. Dicionário Brasileiro de Teologia. São Paulo: Aste, 2008, p. 655.

142

COELHO FILHO,Isaltino. A Igreja com carinho: elementos para a renovação da vida e missão da Igreja. Belo Horizonte: Editora Missão, 1994, p. 25-27.

mulheres e nove crianças, que a uma só voz diziam “nós somos metodistas” 143

As disputas por se beneficiar com os projetos sociais haviam produzido divisões no in- terior das comunidades onde a Igreja havia chegado:

As autoridades, os líderes, pastores nacionais e distritais cumprem o trabalho de promoção a nível de distrito entre os programas e a comunidade. Através destes irmaos e irmãs fizemos visíveis ante os organismos guvernamentais regionais e provinciais, onde nosso testemunho é reconhecido, sem embargo, quando se comete um erro, somos questionados severamente.144

Sobre o assunto, Peter Drucker diz cada um é responsável pelo impacto que causa, se- ja ele intencional ou não. 145 Na IEMB, poderiam ser evitadas essas experiências se antes fossem elaborados regulamentos e estratégias baseadas na informação do contexto. Conhe- cer as atitudes da comunidade, a quantidade de habitantes nesse setor, o grau de parentesco entre eles, para não centralizar a ajuda numa só família (lembrando que muitas comunidades estavam formadas por laços consangüíneos, denominados ayllus). A Igreja precisava anali- sar cada caso. Peter Drucker recomenda:

A responsabilidade pelos impactos sociais é da administração – não por ser uma responsabilidade social, mais por ser empresarial. (...) Mas, quando isso não for possível, a elaboração de uma regulamentação adequada, que contemple o equilíbrio entre as trocas – e a discussão pública do problema e a promoção da melhor solução regulamentadora – e a tarefa da administração.146

Hoje em dia, ainda existem organizações que não tem a preocupação do impacto que podem ocasionar com o desenvolvimento de suas atividades ou inovações, lembrando que as pessoas devem tomar o devido cuidado com esses aspectos, principalmente as que estão na

143

Informe Episcopal a la XI Asamblea General de la IEMB, 1990, p.11.

144

Idem, p. 3.

145

DRUCKER, Peter, Trad. Arlete Simille Marques. O Melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel, 2001a , p. 84.

146

alta direção da organização. No caso da IEMB, mesmo havendo uma preocupação com a sociedade, não está isenta de analisar o meio ambiente antes de executar projetos.