AMBIENTE GERAL – SEGMENTOS E ELEMENTOS

Segmento Elementos

Demográfico Tamanho e taxa de crescimento da população Pirâmide populacional (faixas etárias da população) Composto étnico e principais grupos linguísticos Distribuição de renda

Econômico Evolução dos índices de preços e quantidades Taxas de juros e de poupança

Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção Balanço de pagamentos

Níveis de emprego e renda do país Internacionalização da economia Sociopolítico Principais traços culturais da população

Atitudes, hábitos e diversidade cultural

Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias Tecnológico Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)

Incentivos a pesquisa e desenvolvimento

Geração de inovações e aplicação de conhecimento

Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:36).

Você pode abordar estes ambientes através de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisando alternativas para o desenvolvimento da presença global de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários países e continentes, prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que dominam mercados estratégicos. Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no nordeste brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência que você quer dar ao trabalho que está em desenvolvimento.

A avaliação das tendências relacionadas às variáveis listadas é uma das principais entradas para o próximo passo, o desenvolvimento de cenários.

Desenvolvendo cenários

Desenvolver cenários significa construir, a partir de sinais de mudança e de tendências ambientais, configurações de um sistema ou situação cuja evolução ao longo de determinado período de tempo se deseja entender. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo?

A descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários são desenhados a partir dos estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial. Reflita sobre isso, com base em algumas tendências para o século XXI que poderão impactar as organizações, e estão listadas a seguir:

rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia;

ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento;

crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das organizações;

conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente ideológicas ou econômicas;

aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas; utilização de redes sociais como ferramenta para pressões sociais.

Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com este ambiente em constante mudança.

Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem afetar uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendências desta época de transição, que é o início do século XXI, podem afetar de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações; podem, até mesmo, destruir o futuro de organizações centenárias e impactar o futuro de outras que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço.

Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimento da população também nos atinge e, em 2020, o número de pessoas acima de 60 anos de idade tem, no Brasil, grande probabilidade de ser maior do que a de pessoas com menos de 15 anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga nesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Com a tendência de envelhecimento da população e os avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do déficit previdenciário no futuro? Oportunidades e ameaças para

quem?

Desenvolver cenários é construir elos de hipóteses, para identificar as diferentes situações que podem vir a ocorrer, de tal forma que a organização possa se preparar para elas. Com isso, estimula- se o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela.

O processo de construção de cenários pode ser organizado da seguinte forma: definição dos propósitos dos cenários e da equipe de trabalho multidisciplinar; escolha dos temas específicos a serem abordados;

identificação das tendências mais relevantes para os temas escolhidos;

análise dos impactos das tendências nos temas escolhidos, em função das inter-relações identificadas;

desenvolvimento dos cenários mais prováveis e de cenários alternativos; elaboração dos direcionamentos estratégicos de resposta aos cenários.

O checklist a seguir convida você, leitor, a refletir sobre o impacto das tendências na sua organização. Considerando os grandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questões abaixo, reflita sobre as tendências mais significativas de cada tema proposto para a elaboração a seguir. Considere um horizonte, por exemplo, de cinco anos para o cenário que está sendo trabalhado.

1. Cenários – Relações capital/trabalho

a) Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalhador na gestão e nos destinos das organizações no país?

b) Quais são as tendências do sindicalismo no país?

c) Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração? d) Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção?

e) Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento organizacional/treinamento? f) E as que dizem respeito ao relacionamento empregador/empregado?

g) Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI?

2. Cenários – Economia

a) Quais são as tendências relativas à expansão do PIB e ao crescimento da economia nos próximos anos? E com relação à inflação e à recessão no país?

b) Quais são as tendências com relação à política de crédito e de juros? c) Quais são as tendências relativas à internacionalização da economia?

d) Quais são as tendências com relação à taxa de câmbio, exportação e importação e quanto isso poderá afetar as organizações e os consumidores?

e) Qual será o perfil da política do governo em termos do gasto público? E com relação ao desemprego no país?

f) Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial?

3. Cenários – Consumidores, mercados e produtos

b) Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo ambiente competitivo?

c) Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios em geral?

d) Como serão os relacionamentos com os consumidores? Deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? E o comportamento do consumidor?

e) Quais são as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços?

f) Quais são as tendências relativas aos direitos do consumidor?

4. Cenários – Sociedade e política

a) Quais são as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará as organizações no Brasil?

b) O que o futuro indica com relação à privatização no país e quanto isto poderá impactar as organizações? Como a sociedade poderá ser afetada pelo desencadear deste processo?

c) O que o Poder Executivo, o Poder Judiciário e o Poder Legislativo estarão realizando para gerar um ambiente de negócios cada vez mais propício à prosperidade no país?

d) Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobre a atuação das organizações pertencentes às administrações direta e indireta?

e) Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor e quanto isso poderá afetar as organizações?

f) Quais serão as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral?

5. Cenários – Tecnologia

a) Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da tecnologia da informação deverão impactar os modelos de negócio?

b) Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações?

c) Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia?

d) Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia?

e) Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho?

Após a identificação das tendências em cada cenário, o passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças, considerando-se as probabilidades de ocorrência dos cenários. Mas como definir as oportunidades e ameaças?

Oportunidades e ameaças

As oportunidades são as situações ou os acontecimentos externos à organização que podem contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o alcance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.

Volte agora, leitor, para a reflexão sobre a elaboração de cenários. Uma vez identificadas as tendências, oportunidades e ameaças, a organização pode começar a agir. Estará sua organização

preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis, entre os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as ameaças e oportunidades a elas relacionadas? Como você pode observar, leitor, é possível utilizar a técnica de cenários não como realização de prognósticos, mas como uma ferramenta que ajuda a aumentar a compreensão das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios. A partir da elaboração dos cenários, é possível identificar os cursos de ação prioritários para a empresa.

No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual é o caminho que se está tomando. Segundo Naisbitt e Aburdene (1990), saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito essencial para todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial.

Veja as oportunidades que o programa governamental para o desenvolvimento de habitações populares “Minha casa, minha vida” gera para o setor de construção civil no Brasil. As oportunidades de negócios podem ser aproveitadas por toda a cadeia produtiva do setor, causando um impulso na atividade econômica que se espalha por todo o país. O setor de construção civil também encontra muitas oportunidades criadas pelos projetos de construção de hidrelétricas na região Norte brasileira e por grandes eventos a serem realizados no Brasil nos próximos anos, como a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpíadas de 2016.

Da mesma forma, os investimentos na exploração do pré-sal geram muitas oportunidades na cadeia produtiva do setor de óleo e gás. Estas oportunidades são aproveitadas por setores bem distintos, como a construção naval, a operação de navios de suporte a plataformas de extração de petróleo, as empresas especializadas na fabricação de equipamentos para extração e refino de petróleo, atividades de soldagem, aluguel de helicópteros para apoio a plataformas e serviços de apoio a estrangeiros que trabalham no Brasil, entre outros negócios impulsionados pelos investimentos no pré-sal.

Após examinar o ambiente geral, deve ser desenvolvida a análise setorial do ambiente de negócios em que a organização está inserida. Para tanto, utilizaremos o modelo de análise da indústria proposto por Porter (2005), conhecido como modelo das cinco forças competitivas. Nos próximos parágrafos, será apresentada a sua construção metodológica.

A análise da indústria

O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter (2005), é a predição do nível médio de lucratividade, no longo prazo, dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócios com mais alto ou baixo grau de competição.

Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão das diferenças de rentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria. Os atributos no âmbito da indústria

ajudam a estabelecer essas diferenças. O entendimento das diferenças de rentabilidade tem duas utilizações fundamentais:

a extensão dessas diferenças é um indicador do escopo e tipo de estratégias que podem superar a média da indústria;

a compreensão das fontes de diferenças dentro da indústria auxilia as empresas a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos, competências e capacidades e o ambiente no qual estão inseridas.

Sendo assim, o modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia analítica, visando auxiliar a organização a:

analisar o setor como um todo e prever sua evolução;

compreender a concorrência e a sua própria posição no setor – dois entendimentos que norteiam o saber onde competir;

formular uma estratégia competitiva para o ramo de negócio – questão relativa ao saber como competir.

Vamos trabalhar os dois primeiros pontos neste capítulo. A formulação da estratégia competitiva será abordada no capítulo 7.

A estrutura do modelo das cinco forças competitivas

A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por três forças, explicitamente competitivas:

o grau de rivalidade entre as empresas; a ameaça dos novos entrantes potenciais; a ameaça dos produtos substitutos.

A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e competitivos:

o poder de barganha dos compradores; o poder de barganha dos fornecedores.

Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores e, geralmente, não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos.

A seguir, na figura 3, são analisadas as forças aqui expostas, buscando-se entender os principais fatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas, ou não.

Figura 3