Análise ambiental: macroambiente e microambiente

Passo importantíssimo para o processo de planejamento de qualquer negócio, a análise de ambiente traduz o conhecimento das variáveis internas e competitivas (microambiente) e externas e incontroláveis (macroambiente) de forma a conhecer suas oportunidades/ameaças e forças/fraquezas.

Segundo GONZAGA (2000), existem técnicas que examinam o macroambiente e técnicas que consideram o microambiente. Entre elas tem-se:

• Análise de macroambiente

> Análise das variáveis ambientais e suas tendências - descreve-se o macroambiente por meio da sua tradução em variáveis ambientais, as mais abrangentes possíveis. A partir daí, examina-se o estado atual de cada variável e suas tendências futuras, estabelecendo-se, quando possível, relações entre elas.

> Análise de cenários - procura-se construir, com esta técnica, possíveis estruturas ambientais alternativas para o futuro, envolvendo a identificação de incertezas, a determinação dos fatores causais entre elas, e a formulação de um conjunto de possíveis suposições sobre o relacionamento dos diversos fatores envolvidos no cenário (ver Quadro 4). São criados diferentes e alternativos quadros para o futuro, determinando-se os caminhos que conduzem a cada quadro, considerando-se a ocorrência de diferentes contingências. Existem algumas dificuldades com esta técnica, tais como: determinar a quantidade de cenários a construir, uma vez que a “árvore” vai crescendo passo a passo, e escolher qual deles adotar.

> Análise de Stakeholders - nesta técnica, monta-se o macroambiente a partir de todos os grupos, indivíduos ou organizações que possam influenciar ou ser influenciado pela organização (stakeholders). Tem-se, assim, um quadro das forças que interagem com a empresa.

• Análise de microambiente

> Análise de mercado - o objetivo desta técnica é pesquisar e analisar as informações sobre a estrutura e mudanças no mercado e/ou segmento, estabelecendo a ligação entre demanda, oferta e concorrência. Há, também, a preocupação com os clientes, atuais e potenciais, isto é, as necessidades não atendidas ou a serem criadas. Nesta técnica, uma questão importante é definir quais segmentos a empresa deverá disputar. As informações importantes para realizar esta análise de mercado são: volume e taxa de crescimento do mercado, política de preços, estrutura de custos e ciclo de vida do produto.

Quadro 4: Roteiro de elaboração de cenários

a) identificar e explicitar a missão, objetivos básicos e políticas da companhia;

b) determinar até quando no futuro se deseja planejar;

c) desenvolver um bom conhecimento dos pontos de segurança e vulnerabilidade de sua companhia;

d) determinar fatores que se julgue que possa ocorrer definitivamente dentro do prazo do planejamento;

e) fazer uma lista das variáveis-chave que terão conseqüências críticas para a companhia;

f) dar valores razoáveis para cada variável chave;

g) construir cenários, nos quais a companhia poderá operar; h) desenvolver uma estratégia para cada cenário;

i) checar a flexibilidade de cada estratégia, em cada cenário, testando suas eficácias com outros cenários; e

j) selecionar - ou desenvolver - uma estratégia de resposta “ótima”.

> Análise da concorrência - esta técnica focaliza a concorrência, pesquisando e analisando as informações dos competidores. São estabelecidos parâmetros de comparação, facilitando a análise interna. > Análise de competitividade - esta técnica foi proposta por PORTER

(1986). Para ele, o objetivo da estratégia competitiva de uma empresa em um segmento é encontrar nele uma posição, em que se possa defender, de possíveis maneiras contra as forças competitivas, ou influenciá-las a seu favor. Neste modelo, a situação da organização é determinada por cinco forças: os entrantes potenciais, o poder dos fornecedores, o poder dos compradores, o nível de rivalidade entre os competidores e a capacidade de introdução de produtos substitutos (ver Figura 7). Como pode-se verificar, o ambiente que utiliza as cinco forças é um caso particular do modelo dos stakeholders. Uma das críticas mais correntes sobre o modelo de Porter diz respeito ao reducionismo do ambiente proposto, especialmente pela ausência da regulação do Governo na concorrência do setor;

Figura 7 - 0 modelo de Competitividade de Porter

> Análise interna - visa identificar os pontos fortes e fracos da organização. A literatura apresenta vários métodos para a realização da análise interna, entre eles: a análise funcional (em que a empresa é decomposta em um sistema de funções interligadas, analisando-se o funcionamento de cada parte do conjunto), a análise potencial (com a mesma abordagem funcional da técnica anterior, preocupa-se em determinar a fronteira possível para a organização, a partir da análise de suas funções), e a análise de hiato (diferença entre o estado esperado e o alcançado).

A análise do macroambiente fornece ao pesquisador a possibilidade de conhecer todas as ameaças e oportunidades potenciais que existem no ambiente externo à organização e que é formado, em grande parte, por variáveis incontroláveis à ela, tais como a política, as leis, a economia, a cultura, a tecnologia e os fenômenos naturais, incitados ou não por ações humanas (poluição ou desmatamento).

A análise do microambiente, por seu lado, fornece informações sobre os pontos fortes e fracos da organização, que segundo ANSOFF (1965), são de imperativo reconhecimento para a busca da diminuição do gap competitivo. Neste caso, em particular, KOTLER (1998) apresenta uma ferramenta importante no processo, a qual chama de “checklist para análise de desempenho das forças e fraquezas”, que serve de avaliador das competências de marketing, financeira, de produção e organizacional, e classifica cada fator em termos de força/fraqueza e importância para a organização, servindo de orientação para o administrador realizar as mudanças necessárias.