Capítulo 2 Fundamentação teórica dos temas abordados
2.7 Análise Corporativa
A estratégia corporativa, está relacionada com a direção e filosofia da organização, bem como com todas as práticas viradas para o cumprimento de objetivos e para a satisfação das espectativas dos proprietários e outros interessados na organização. De acordo com Barney (2006) a estratégia corporativa são ações que as empresas tomam de modo a ganhar vantagens competitivas por operar em diversos mercados ou indústrias ao mesmo tempo. Carvalho e Filipe (2008) afirmam que este tipo de estratégia agrega várias estratégias de negócio, condicionando-as e sendo condicionada por elas, colocando-se a um nível de gestão acima dos negócios, sem interação direta com clientes, fornecedores ou concorrentes.
2.7.1 Diversificação
A diversificação corporativa está intrinsecamente ligada à estratégia corporativa, quando uma empresa opera em diversas indústrias ou mercados ao mesmo tempo e está a implementar uma diversificação estratégica no seu produto ou serviço. A habilidade de
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diversificar a estratégia para criar vantagens competitivas não depende apenas do valor, mas também da sua raridade e imitabilidade (Barney e Hesterly, 2006)
É possível identificar dois tipos de diversificação, a relacionada e a não relacionada. Estamos perante o primeiro caso quando pelo menos 70% dos lucros da empresa são apresentados por apenas um negócio, e os restantes negócios partilham do mesmo tipo de atributos para a rede de valor da organização (Barney e Hesterly, 2006). Ainda neste caso é possível identificar um movimento de diversificação chamado integração vertical. A integração vertical tenta ampliar as atividades da empresa para backward integration desenvolvendo atividades relacionadas com os inputs do negócio da empresa (matéria prima, máquinas), e para forward integration através do desenvolvimento de atividades relacionadas com os outputs dos vários negócios da empresa (transporte, distribuição, manutenção) (Carvalho e Filipe, 2008).
A diversificação não relacionada implica que menos de 70% dos lucros da empresa vêm apenas de um negócio, e todos os negócios em que a empresa opera apenas partilham algumas ligações e alguns atributos, ou não têm ligações mas apresentam atributos semelhantes (Barney e Hesterly, 2006). Compreende o desenvolvimento de produtos e serviços para além das capacidades da empresa (Carvalho e Filipe, 2008). É difícil compreender a relação entre os negócios, mas as empresas tendem a gerir cada negócio de maneira individual. Carvalho e Filipe (2008) afirmam que empresas com este tipo de abordagem de crescimento sem relacionamento entre negócios, acabam por formar conglomerados empresariais sem sinergias, também chamados de integrações verticais não correlacionadas.
Outra forma de diversificação é denominada de diversificação internacional, que deve ser tida em conta pelas organizações de forma a compreender os retornos do mercado nacional e os retornos do mercado mundial, avaliando assim o valor que a diversificação internacional poderia oferecer à organização, sempre tendo em conta a segmentação de mercado e os riscos inerentes (Barney e Hesterly, 2006).
2.7.2 Outsourcing
O “Outsourcing” hoje em dia é muito utilizado pelas organizações, de modo a não haver preocupação com todas as atividades e serviços que fujam do seu core business. De
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acordo com Wheelen e Hunger (2006) o “outsourcing” é o ato da compra de determinado produto ou serviço que tem vindo a ser desenvolvido internamente na empresa, através da contratação de uma empresa externa para fornecer os serviços que a empresa necessita e não tem benefício em desenvolve-los internamente. (Varajão, 2001; Duening e Click, 2005; Reis, 2008; Lopes da Costa, 2012)
“Outsourcing” não é tecnologia de informação, é mais do que isso, é um processo estratégico (Duening e Click, 2005; Qu et al. 2011; cit in Lopes da Costa, 2012).
A necessidade de redução de custos, incremento de vantagens competitivas, e dificuldade no controlo dos investimentos são algumas das causas impulsionadoras pela contratação de empresas prestadoras de serviços através de “Outsourcing” (Lopes da Costa, 2012). Existem quatro tipos de “Outsourcing” explicados por Millar (cit in Varajão, 2001; Lopes da Costa, 2012), o primeiro é denominado por “Outsourcing” geral remetendo para três componentes, o seletivo (quando uma área especifica é escolhida para ser gerida por uma entidade externa), o de valor acrescentado (quando uma área especifica de sistemas de informação é transferida para uma entidade externa que criará valor acrescentado através do aumento do nível de serviço, valor de eficiência e diminuição de custos que representará), e cooperativa (o trabalho é feito no desenvolvimento da atividade em conjunto com a entidade externa).
O segundo é o “Outsourcing” tradicional, utilizado na migração de uma plataforma tecnológica para outra. O terceiro é denominado “Outsourcing” de processos de negócio, onde a entidade externa tem como função o desempenho integral de uma função de negócio da organização cliente. O quarto e, último, é o “Outsourcing” ligado a benefícios para o negócio, que consiste em acordos contratuais que definem a contribuição do fornecedor para o cliente em termos de benefícios específicos para o negócio e define os pagamentos a efetuar pelo cliente com base na capacidade do fornecedor em assegurar esses benefícios.
Após conhecer a teoria a organização necessita de decidir estrategicamente se é benéfico externalizar, cuja decisão incide sobre a fração do valor acrescentado total que a atividade considerada representa para a empresa, e também pela quantidade de vantagens competitivas potenciais dependentes dessa atividade. Também Cohen e Roussel (2005) afirmam que a decisão de externalizar começa sempre com uma análise às competências e experiências que a empresa detém.
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A focalização das competências no core-business é sem dúvida o ponto forte na adoção do “Outsourcing” nas empresas, definindo o seu posicionamento competitivo, tendo sempre presente os fatores, vantagens, desvantagens, riscos e ramificações estratégicas relacionadas com as decisões de “outsourcing” que sejam futuramente tomadas (Lopes da Costa, 2012).
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