Dentro do controle do projeto há três variáveis que se destacam. A primeira delas é o escopo do projeto e do produto que são as especificações a serem atendidas pelo produto principal e produtos e resultados associados. A segunda variável é o tempo, que permite observar a duração prevista do projeto, datas previstas para o início e conclusão das fases, datas previstas para a entrega dos produtos. A terceira variável é o custo, em que se observam os custos e cronograma de liberação de recursos previstos (MAXIMIANO, 1997, p. 82).
Devido à natureza incerta dos projetos e a competição pelos recursos, é raro um projeto acabar com o escopo exato, tempo certo e custo adequado conforme especificado nos planos. Assim, gerenciar estes três elementos envolve trocas entre escopo, tempo e custo de modo a realizar um projeto de sucesso. Aliados a estes elementos existem ainda outros que também tem papéis significativos em um projeto, como qualidade e time envolvido (ZANONI, 2002, p. 26)
(VARGAS, 2006) em seu artigo “Identificando e recuperando projetos problemáticos: como resgatar seu projeto do fracasso”, diz que os padrões metodológicos de projetos representam uma base importante de conhecimentos de como conduzir projetos corretamente, finalizando os trabalhos no prazo e com alta qualidade nas entregas, porém a realidade é diferente, pois a todo o momento os gerentes de projetos estão tendo que contornar os problemas e as dificuldades encontradas durante a execução dos projetos.
(VARGAS, 2006) neste mesmo artigo define projeto problemático como sendo um projeto cuja variação entre esperado e realizado excedeu os limites de tolerância aceitáveis, e terá que ser obrigação do gerente de projetos o balancear as demandas conflitantes pertencentes a restrição tripla para recuperação do projeto.
Um projeto problemático que precise de balanceamento das demandas conflitantes sempre apresenta fatores que podem facilitar sua identificação. Aspectos relacionados aos stakeholders, aos recursos do projeto, a documentação e a restrição tripla conseguem gerar uma percepção rápida e direta do nível do problema em que o projeto se encontra.
Analisando SAROKIN(2005), WU (2000) e WARD (2003) percebe-se que os principais indicadores de problemas em projetos relacionados a área de Escopo são: mudanças significativas constantes nos requerimentos iniciais do projeto; falta de acordo entre as áreas interessadas quanto ao entendimento dos requerimentos e objetivos do projeto. Na área de Custos e Prazos são: atraso e/ou estouro do orçamento evidente e visível e progresso insatisfatório dentro das restrições do projeto. Com relação aos Recursos são:
recursos são evidentemente em quantidade inferior ao necessário; equipe de implementação mostra inexperiência no projeto conduzido e aumento significativo no Turn Over dos membros da equipe de projeto. Com relação aos Stakeholders são: patrocinador, gerência executiva e/ou cliente expressão insatisfação evidente ou disfarçada com o projeto; baixo envolvimento do cliente e cliente não está preparado para assumir suas próprias responsabilidades no projeto.
A partir da percepção dos principais problemas identificados no projeto e que vão provocar um desbalanceamento nas variáveis da restrição o gerente de projetos deve tomar decisão de readequar os elementos básicos do escopo, do tempo, dos custos e dos recursos do projeto que são conhecidos com restrição tripla.
6.1 Escopo
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. (DINSMORE; CAVALIERI 2003; PMI 2000)
De acordo com a metodologia do PMBoK, Gerenciamento do Escopo inclui uma declaração sucinta dos produtos que serão fornecidos e, eventualmente, dos que não serão fornecidos. O planejamento do escopo também pode declarar o que o projeto não vai fazer ou o que o produto não vai ser (MAXIMIANO, 2002).
O gerenciamento do escopo está fortemente relacionado à outras duas áreas – prazo e custo (MAXIMIANO, 2002) ou às outras três áreas – prazo, custo e qualidade (DINSMORE, 1999).
Falhar em compreender a estratégia ou alinhar os processos aos objetivos pode representar o fracasso de um projeto de qualidade.
Quando se opta por definir o escopo como elemento principal no balanceamento da
restrição tripla tem-se em mente que o escopo do projeto não pode ser reduzido e o interesse
no resultado supera o desgaste pela elevação dos custos. Portanto esta medida provocará um
aumento nos custos , de modo que o gerente de projetos garanta que o projeto sairá dentro do
escopo e prazo previsto.
6.2 Tempo
VALERIANO (2001, p. 209) observa a importância de um rígido controle do tempo na administração de um projeto frisando:
Todo projeto é um combate que precisa ser vencido em várias frentes como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos. Muitas vezes o projeto deve apresentar seu resultado antes de outros, como se fosse preciso chegar em primeiro lugar em uma competição de vida ou morte. Quem conhece os segundos lugares dos concursos do Prêmio Nobel? Que é feito dos pedidos de patente que entram depois do registro de um similar? (...) A gestão de tempo depende de muito sincronismo das atividades dos vários agentes do projeto.
KERZNER (2001) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto (DINSMORE; CAVALIERI 2003; PMI 2000)
Segundo FELSTEAD (2005) em seu artigo “O desafio de projetos com data meta – novas estratégias de gerenciamento de riscos”, o fator prazo é crítico na identificação, quantificação e monitoramento de riscos em projetos, portanto esta deve ser uma variável prioritária para ser balanceada nos demandas conflitantes.
Considerando que esta variável seja importante fator de sucesso ao projeto, se o gerente de projetos decidir manter a variável tempo para o balanceamento das demandas conflitantes, ele terá que manter juntamente os recursos, pois entende-se que a priorização do tempo vai fazer com que o processo busque salvar partes do projeto que podem sobreviver sem o escopo, já que nesta situação o escopo sofrerá uma redução. Esta medida será usada em situações em que se deseje entregar um determinado projeto no prazo previsto, utilizando os recursos disponíveis e descartando partes do escopo que não sejam tão relevantes dentro do projeto.
6.3 Custo
As atividades básicas da estrutura de controle de custos em um empreendimento devem ter por base o orçamento de referência (baseline de custos), que deverá controlar a
evolução dos custos da implantação do empreendimento, mantendo informada a gerência do projeto sobre o montante realizado e as projeções a finalizar.
A propósito, Johnson (1996, p. 3) lembra o desafio de se atingir a excelência nessa área:
O ambiente econômico contemporâneo exige excelência dos sistemas corporativos de contabilidade gerencial. Com a tremenda competição global, o rápido progresso na tecnologia de processos e produtos e as violentas flutuações nas taxas de câmbio e preços de matérias-primas, o sistema de contabilidade gerencial de uma organização precisa fornecer informações oportunas e precisas, para facilitar os esforços de controle de custos, para medir e melhorar a produtividade, e para a descoberta de melhores processos de produção.
O gerenciamento dos custos do projeto exige dos seus condutores o comprometimento com os aspectos de controle de despesas em relação ao desenvolvimento do projeto. O controle efetivo de custos é alcançado somente quando há critério e disciplina dos seus gestores no processo de acompanhamento dos gastos em relação aos custos previstos no orçamento total do projeto (VERZUH, 2000).
No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais (DINSMORE; CAVALIERI 2003; PMI 2000).
Considerando esta variável como principal elemento a se priorizar na restrição tripla, o gerente de projetos deverá ter em mente a necessidade de se manter o escopo do projeto, dilatando os prazos do projeto e mantendo os custos previstos, que foi o principal elemento para balanceamento. Normalmente utiliza-se esta situação quando os prazos não são fundamentalmente críticos para o projeto, onde uma desaceleração pode permitir um não aumento dos custos, mantendo-se o escopo.
6.4 Qualidade
Paladini em seu livro “Qualidade Total na Prática” (1997, p. 33) observa:
A ênfase em clientes e consumidores na Estrutura da Qualidade Total é implementada por um processo que visa, inicialmente, traçar o seu perfil e definir suas características; a seguir,
determinar quais são as suas necessidades, expectativas e conveniências e, principalmente como atendê-los.
A partir dessas considerações pode-se pressupor que a implementação de um empreendimento industrial deve basicamente, atender as necessidades do cliente,
Partindo-se então desse conceito, o balanceamento das demandas conflitantes deverá atender fundamentalmente as necessidades (ou expectativas) do cliente, consubstanciadas nos itens: custo, prazo e qualidade do empreendimento a ser implantado.
A propósito, Menezes (2001, p. 67) registra: “O objetivo de Administração de Projetos é o de alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada”.
Independente de qual variável foi determinada como elemento principal a ser priorizado dentro da restrição tripla, o conceito de qualidade do projeto, além das formulações teóricas e conceituais gerais, deverá estar objetivamente associado aos aspectos de desempenho das instalações, estabelecimento claro de garantias, qualidade dos produtos gerados ou dos serviços disponibilizados e, sobretudo, a preservação, tanto na fase de instalação como na de operação, das condições gerais de segurança.