Quanto a aceitabilidade da aplicação da pesquisa na instituição, após a exposição do modelo a ser proposto BSC, dos objetivos de sua proposição e da metodologia a ser empregada, à proprietária e ao assessor jurídico da instituição, houve consentimento para a continuidade da pesquisa. Foi designado como interlocutor para as necessárias interações e consecução dos dados o assessor jurídico da instituição. A proprietária solicitou que fosse mantido sigilo quanto ao nome da instituição.
[...] acho que esse seu trabalho pode agregar para o bom andamento da nossa instituição. Pode propor, só peço que o nome da nossa instituição seja mantido em sigilo. Para obter os dados, peço falar diretamente com o nosso assessor jurídico.
(Proprietária da Instituição)
Posteriormente ao aceite dado pela proprietária quanto ao trabalho a ser desenvolvido, procedeu-se a pesquisa documental e a realização de reuniões com representantes da instituição conforme transcrições a seguir.
Quanto à estratégia da instituição, nas interações com a proprietária da instituição e sua assessoria jurídica, identificou-se não haver assertividade quanto à estratégia, conforme pode ser evidenciado:
[...] a instituição é fruto de um sonho do meu marido, que idealizou uma escola que pudesse ser um ambiente em que a formação do indivíduo e cidadão o tornasse um profissional qualificado e uma pessoa melhor. (Proprietária da Instituição)
[...] as receitas arrecadadas mal estão conseguindo suprir nossas despesas. Tivemos que tomar um crédito para pagar umas despesas extras que tivemos para reforma do muro de contenção da garagem. (Proprietária da Instituição)
[...] temos trabalhado a estratégia de oferecer ensino de boa qualidade a custo baixo. Não temos condições de competir com os grandes players de mercado.
(Assessor Jurídico)
[...] temos que investir em parcerias e no marketing boca a boca, com o programa de indicação de amigos.
(Assessor Jurídico)
Quanto à tradução da estratégia para os demais níveis da instituição, nas interações com a pró-reitoria, com as coordenadorias e com os docentes componentes do núcleo docente estruturante, fica evidenciado o não alinhamento entre os objetivos da alta direção e os diversos níveis da organização, conforme relatos a seguir:
[...] parece que a instituição está satisfeita com a situação atual. Acho que ela está satisfeita com a quantidade de alunos que tem.
(Coordenador A)
[...] A instituição tem que investir em marketing, para que possamos captar mais alunos. Não temos como fazer milagre.
(Coordenador B)
[...] As ações que propusemos no ano passado, nenhuma foi implementada. Falta planejamento.
(Coordenador C)
[...] Estamos sendo cobrados para ampliar a quantidade de alunos dos nossos cursos. Temos que propor ações, planejá-las!
(Pró-reitoria)
[...] Não sei onde a organização quer chegar. (Componente do NDE A)
[...] Temos que procurar manter e/ou melhoras os nossos conceitos nas avaliações do MEC,
(Componente do NDE B)
[...] Não temos resposta do porquê a instituição está fora do prouni pelo terceiro semestre consecutivo.
(Coordenador D)
[...] Temos que planejar melhor os nossos cursos de extensão. (Pró-reitoria)
Quanto à gestão das informações, observa-se um controle baseado em uma planilha de fluxo de caixa alimentada que é por informações capturadas do setor financeiro. Percebe-se haver um controle de curto prazo no nível global sem nenhuma segregação de resultados entre as coordenadorias, conforme evidenciado nas interações com o assessor jurídico. Há uma clara centralização da gestão das informações na assessoria jurídica.
[...] é possível fazer qualquer tipo de acompanhamento com as informações que tenho, hoje consigo controlar através dessa planilha o resultado da instituição.
[...] tenho como segregar o resultado por setor, mas não sei qual seria a melhor forma de ratear algumas despesas e custos.
(Assessor Jurídico)
Quanto à gestão das informações por parte das coordenadorias, identifica-se que as coordenadorias têm acesso restrito a informações financeiras. Possuem algum acesso a
informações acadêmicas, mas o mesmo é indireto, já que as mesmas devem ser solicitadas à secretaria acadêmica, o que dificulta a gestão acadêmica.
[...]tudo que necessitamos de informação para a nossa gestão necessitamos solicitar à secretaria acadêmica.
[...] não temos acesso direto nem ao histórico escolar do aluno o que atrasa a elaboração de uma simples análise curricular.
[...] acho que a minha coordenação já dê lucro, mas não tenho como tem afirmar.
[...] não tenho de bate pronto informações de evasão ou mesmo de alunos inadimplentes.
[...] não tenho como conseguir o contato de um aluno no sistema, tenho que pedir à secretaria.
[...] não tenho alçada para efetuar alguma ação, também não tenho verba.
sou eu mesmo quem elaboro a planilha, faço o acompanhamento e discuto os dados com a proprietária.
[...]eventualmente a secretaria nos passa a quantidade de alunos que temos nos nossos cursos, mas não é sistemático.
(Coordenadorias dos cursos)
As entrevistas realizadas com a proprietária, com a assessoria jurídica, com a pró-reitoria, com representantes do núcleo docente estruturante, assim como na pesquisa documental e na análise de conteúdo realizada evidenciaram pontos relevantes de atuação para melhoria dos controles gerenciais e do modelo de gestão da organização. Destacam-se, dentre eles:
(i) Necessidade de definição clara da estratégia e o que se espera para a instituição em médio e longo prazo.
(ii) Melhoria nos controles gerenciais, que possibilite ter segregação de resultados por curso. Não há de forma pragmática a percepção da contribuição de cada curso para o resultado da organização.
(iii)Há a necessidade de se incrementar mensurações de indicares tanto financeiros, quanto não financeiros.
(iv) Os controles existentes, muitas vezes elaborados manualmente, não estão estruturados de tal forma a proporcionar acesso tempestivo e periódico;
(v) Quando há a necessidade de se fazer algum levantamento de informações acadêmicas, em função de uma demanda específica, a mesma tem que ser solicitada à secretaria acadêmica.
(vi) O acompanhamento do resultado da organização basicamente se traduz no acompanhamento do fluxo de caixa, extraído do extrato bancário.
(vii) Somente a assessoria direta da mantenedora e a proprietária têm acesso as informações econômico-financeiras da organização.
(viii) Muitos dos controles existentes, estão armazenados em planilhas elaboradas manualmente com informações coletadas de vários ambientes.
(ix) As planilhas de controle são alimentadas manualmente.