Análise de Processos

A análise de processos consiste no primeiro passo para avaliar e entender como a organização e seus processos funcionam na situação atual (As Is). É o momento para realizar o levantamento de todas as informações relacionadas aos processos, de forma a possibilitar o real entendimento do seu funcionamento, e a partir disso propor melhorias e mudanças em algo que já é conhecido (CAPOTE, 2011, p. 151).

Neste contexto, a ABPMP (2013, p. 107) traz uma afirmativa, que é comumente encontrada nas organizações, mas muitas vezes pouco percebida pelos gestores, e que explica claramente a importância da análise de processos:

Poucas pessoas realmente conhecem como o trabalho é de fato executado na totalidade de um processo ou mesmo de uma área funcional. Gestores obviamente têm uma boa ideia, mas o fato de que muitas regras são criadas para atender “espaços em branco” de trabalho não automatizados e que a maioria das regras existentes é interpretativa, significa que ninguém realmente pode assegurar que qualquer atividade será executada da mesma forma duas vezes. Essa é uma razão para que a consistência de resultado seja um problema em muitas organizações.

Dessa forma, a análise de processos permite a criação de uma avaliação inicial baseada em fatos documentados e validados, contribuindo para a transformação de processos e melhor atendimento aos objetivos do negócio. E ainda inclui: a) uma compreensão da estratégia, meta e objetivos da organização; b) o ambiente do negócio e o contexto do processo; c) uma visão do processo na perspectiva interfuncional; d) as entradas e saídas do processo incluindo fornecedores e clientes; e) os papéis e as transições de cada área funcional no processo; f) avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos; g) compreensão das regras de negócio que controlam o processo; h) métricas de desempenho; i) resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e eficácia do processo (ABPMP, 2013, p. 107-108).

Nesta linha de pensamento, Paim et al. (2009, p. 188) aponta para o fato de que o levantamento da situação atual pode seguir diferentes abordagens. Mas geralmente inicia-se com a realização de entrevistas com os gestores da organização, gerando um diagrama com

uma visão macro, que posteriormente deverá ser decomposto em diagramas mais detalhados, que representem as atividades internas e as interfaces entre as unidades organizacionais. A partir disso será possível criar modelos com o detalhamento de cada uma das atividades, suas entradas e saídas, documentos, executores, sistemas e demais informações relacionadas.

Complementando esta ideia, é possível levantar informações da situação atual, aplicando os seguintes métodos (ABPMP, 2013 p. 117): a) pesquisa; b) entrevista; c) reuniões estruturadas; d) conferências; e) observação direta; f) fazer em vez de observar; g) análise de vídeo; h) simulação de atividades.

A partir da coleta de informações e modelagem dos processos As Is, é possível realizar a atividade de análise, buscando revisar as informações de entrada e identificar oportunidades de melhoria, que serão a base para a próxima etapa de desenho dos processos. Também é possível utilizar algumas técnicas para extrair informações acerca de um processo, como a análise de custos, de tempo de ciclo, de padrão, de causa-raiz, de riscos, de arranjo físico do local de trabalho, de alocação de recursos, dentre outras (ABPMP, 2013, p. 128-133).

Em fim, Capote (2011, p. 183) adverte para a real importância da análise de processos, lembrando que esta é a fase que dá início aos esforços de melhoria dos processos, serviços e produtos das organizações.

2.4.5 Desenho e Implantação de Processos

O desenho de processos (To Be) consiste na etapa de proposição de melhorias nos processos das organizações, através do conhecimento gerado a partir da análise dos processos (As Is). Durante esta fase busca-se garantir a eficácia e eficiência de um processo (CAPOTE, 2011, p. 187).

Nesta linha de pensamento, a ABPMP (2013, p. 143) apresenta a seguinte ideia: “O desenho trata a mudança do processo que irá impactar no alcance de metas e estratégias organizacionais e satisfazer o cliente através de uma perspectiva de ‘fora para dentro’”.

O desenho de um processo deve considerar uma nova operação construída para mudar repetidas vezes e rapidamente, de forma a acompanhar a dinamicidade do contexto organizacional. Podendo incluir a minimização de diferentes transições no processo

(handoffs) e ainda o desenvolvimento de melhores práticas e controles que assegurem a execução destas melhores práticas (ABPMP, 2013, p. 146).

Complementando esta ideia, Capote (2011, p. 193) apresenta os princípios que devem nortear o desenho de processos, além da redução de handoffs e desenvolvimento de boas práticas, sendo eles: a) interações entre clientes; b) atividades que agreguem valor; c) redesenho, antes de automação; d) processos padronizados; e) regras de negócio; f) conformidade.

Assim, o objetivo principal do desenho de processos é documentar os modelos de processos que passaram a incorporar soluções para os problemas identificados na análise da solução atual ou mesmo as oportunidades de melhoria que serão a referência para a implantação das mudanças que irão viabilizar a evolução da organização (PAIM et al., 2009, p. 202).

Nesse sentido, a implantação do processo passa a ser fase crucial para viabilizar a execução dos processos definidos e desenhados, a qual possui duas perspectivas distintas, a implantação sistêmica e a implantação não sistêmica, que embora complementares, possuem características bem específicas. A primeira baseada no uso de tecnologias para automação de processos (BPMS - Business Process Management Suite), e a segunda consiste na realização do novo processo, baseado em procedimentos, fluxos e trabalhos acordados entre os interventores (CAPOTE, 2011, p. 271-286).

Na concepção de Paim et al. (2009, p. 203) a implantação de processos está associada com a criação de um plano de execução, cujo objetivo é a introdução de meios que viabilizem a inserção das ideias propostas no desenho do processo na realidade da organização.

Ainda de acordo com Paim et al. (2009, p. 205) “espera-se que o plano seja colocado em prática para que os processos sejam efetivamente modificados.”