Neste capítulo, apresentamos e analisamos os resultados das entrevistas. Para melhor estruturar essa análise, foi elaborado um sistema de categorias.
Esse sistema estruturou-se em duas categorias gerais, isto é, de 1ª geração. Elas são: 1) Serviço de R&S que incidiu sobre a estrutura e funcionamento do serviço de R&S em questão e 2) Processo de R&S que incidiu sobre o desenvolvimento do processo de R&S das empresas.
Todo o sistema de categorias que agora em diante irei desenvolver está ilustrado no quadro integral do sistema de categorias, conforme se pode verificar no quadro abaixo.
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1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração
Código Designação Código Designação Código Designação Fontes Referências
1 Serviço de R&S 1.1 Recursos materiais específicos para o desenvolvimento do R&S
1.1.1 Plataforma de gestão de candidaturas 2 2
1.1.2 Testes psicotécnicos 2 2 1.1.3 Guiões de entrevista 2 2 1.1.4 Linkedin 1 1 1.1.5 Skype 1 1 1.1.6 Grelhas de avaliação 2 2 1.1.7 Relatórios individuais 2 2 2 Processo de R&S
2.1 Motivos para recorrer a uma intermediária
2.1.1 Falta de tempo 2 2
2.1.2 Falta de meios técnicos 1 1
2.1.3 Inexistência de serviço 1 1
2.2 Métodos escolhidos num processo de R&S
2.2.1 R&S de A a Z 1 1
2.2.2 Assessment centres 1 1
2.2.3 Head hunting 1 1
2.2.4 Avaliação com base em provas
comportamentais 1 1
2.2.5 Entrevista 2 2
2.2.6 Grelha de avaliação 2 2
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2.3 Recrutamento para TT
2.3.1 Rapidez 2 2
2.3.2 Menor especialização 1 1
2.3.3 Candidato conhecido 1 1
2.4 Recrutamento para posto permanente
2.4.1 Avaliação mais completa 1 1
2.4.2 Avaliação intensiva 1 1
2.4.3 Maior cuidado 2 2
2.5 Constrangimentos num processo de R&S
2.5.1 Imprevisibilidade do ser-humano 1 1
2.5.2 Desconhecimento da função 1 1
2.5.3 Desconhecimento do candidato 1 1
2.6 Fatores-chave num processo de R&S
2.6.1 Informação sobre a função 2 2
2.6.2 Informação sobre a empresa 1 1
2.6.3 Avaliação cuidada 1 1
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4.1. Descrição do sistema de categorias
Conforme verificado na figura anterior, a categoria de 1ª geração originou uma nova categoria de 2ª geração denominada 1.1) Recursos materiais específicos para o desenvolvimento do R&S que engloba as ferramentas que a empresa dispõe para desenvolver o R&S. Desta categoria resultaram sete categorias de 3ª geração.
Uma das ferramentas representadas na subcategoria 1.1.1) “Plataforma de
gestão de candidaturas” indica a existência de uma plataforma para gerir candidaturas
internas.
Exemplo: “Temos uma plataforma de gestão das candidaturas e de todo o processo (Bulhorn)”. (E1)
A subcategoria 1.1.2) “Testes psicotécnicos” sugere que sejam utilizados testes com vista a aferir a dimensão psicológica e técnica do candidato.
Exemplo: “Os testes psicotécnicos quando são pedidos”. (E2)
A subcategoria 1.1.3) “Guiões de entrevista” indica a preocupação por parte dos profissionais em ter guiões de entrevista previamente estruturados para orientar uma entrevista.
Exemplo: “(…)entrevistas estruturadas de seleção, primeiro, e depois para uma fase mais avançada”. (E2)
O Linkedin, sendo uma rede social de negócios com vista a partilhar informações sobre empresas e candidatos, também resultou numa subcategoria (1.1.4 –
“Linkedin”).
A subcategoria 1.1.5) “Skype” permite comunicar gratuitamente através da internet por meio de voz e vídeo, sendo muito utilizado para realizar entrevistas com candidatos e/ou empregadores que estejam distantes.
A necessidade de avaliar e analisar um candidato originou a existência de
41 Exemplo: “Os testes psicotécnicos quando são pedidos, as grelhas de avaliação (…)”. (E2)
Por fim, os “Relatórios individuais” (1.1.7) foram também indicados como uma ferramenta disponível da empresa para o R&S.
Exemplo: “(…) e, para terminar, o relatório final de avaliação do(s) candidato(s)”. (E2)
A categoria 2) Processo de R&S originou sete novas categorias de 2ª geração a seguir descriminadas:
A categoria 2.1) Motivos para se recorrer a uma intermediária refere as razões por que uma multinacional, por exemplo, decide recorrer aos serviços de uma empresa intermediária para resolver processos de R&S. Uma das razões apontadas recaiu na
“Falta de tempo” (2.1.1) que as multinacionais sentem aquando da contratação de um
candidato.
1) Exemplo: ”A falta de tempo da empresa cliente aliada à incapacidade técnica”. (E1)
A “Falta de meios técnicos” (2.1.2) indica uma lacuna por parte destas multinacionais.
Exemplo: “E nem todas as empresas têm uma base de dados que podem fazer a seleção e o recrutamento de imediato que muitas vezes pode ser um recrutamento que as empresas podem vir ao longo do tempo ver que há uma necessidade ou ser um recrutamento que poder ser a baixa de um colaborador ou um despedimento de um trabalhador que tenham de colmatar essa falha de imediato e que não tenham capacidade de resposta nem base de dados para o fazer”. (E2)
A “Inexistência do serviço” (2.1.3) é um motivo imprescindível para o qual não existe hipótese se não recorrer a uma empresa intermediária.
Exemplo: “Poder ser porque a empresa cliente não tem nenhum departamento que possa fazer esse tipo de trabalho ou podem não querer estar com esse processo e entregar a uma empresa, podendo pensar que realmente havendo empresas que são
42 especializadas nessa área porque não utilizar essas empresas e porque isto é um processo que ainda pode ser muito demorado”. (E2)
A segunda categoria 2.2) Métodos escolhidos num processo de R&S menciona quais são efetivamente os métodos escolhidos num processo de R&S. Compreendem-se as seguintes subcategorias: (2.2.1) “R&S de A a Z”; (2.2.2) “Assessment centers”; (2.2.3) “Testes psicotécnicos”; (2.2.4) “head-hunting”; (2.2.5) “Avaliação com base
em provas comportamentais”; (2.2.6) “Entrevista”; (2.2.7) “Grelha de avaliação” e
(2.2.8) “Relatório de avaliação final”.
A partir da segunda categoria 2.3) Recrutamento para TT que aborda a forma como é feito o R&S para Trabalho temporário, emergiram três categorias de terceira geração: (2.3.1) Rapidez”; (2.3.2) “Menor especialização”; (2.3.3) “Candidato
conhecido”.
A quarta categoria 2.4) Recrutamento para PP indica como é feito o R&S para um posto permanente e resultou em quatro categorias de terceira geração: (2.4.1) “Avaliação mais completa”; (2.4.2) “Avaliação intensiva” e (2.4.3) “Maior
cuidado”.
A categoria 2.5) Constrangimentos num processo de R&S demonstra algumas fragilidades sentidas durante o processo de R&S.
A categoria de 3ª geração “Imprevisibilidade do ser-humano” (2.5.1) demonstrou ser um constrangimento natural que pode ocorrer durante o processo de R&S.
Exemplo: “O trabalho que desenvolvemos implica avaliarmos e predizermos o comportamento do ser humano. Ora, o ser humano é imprevisível”. (E1)
A subcategoria “Desconhecimento da função” (2.5.2) refere que muitas vezes os profissionais dos RH não têm acesso completo à função a recrutar, o que pode dificultar o processo de recrutamento por não estarem os dados completos.
Exemplo: “De igual forma, o facto de termos de promover uma função e empresa sobre as quais não dispomos de toda a informação, isto é, tentamos
43 recolher o máximo de informação mas não conhecemos aquela realidade ao pormenor”. (E1)
O “Desconhecimento do candidato” (2.5.3), outra subcategoria acerca dos constrangimentos, apresenta outra dificuldade por parte dos profissionais de RH aquando da seleção do candidato.
Exemplo: “O que pode ocorrer é realmente podermos estar numa fase final do recrutamento e o candidato desistir ou dizer-nos nas entrevistas que possam ocorrer que estão disponíveis, que estão de acordo com as condições e no final dizerem-nos, por exemplo, que a localização e o valor não correspondem às expectativas, ocorrendo aqui numa omissão durante o processo de seleção, quando já estão encaminhados para irem a entrevista no cliente”. (E2)
Por fim, a categoria 2.6) Fatores-chave num processo de R&S indica-nos elementos de sucesso durante o processo de R&S.
Ao contrário da anterior subcategoria, desconhecimento da função, foi evidenciado uma nova subcategoria designada de “Informação sobre a função” (2.6.1) para o processo ser bem-sucedido.
Exemplo: “O máximo de informação sobre a função, a empresa, a equipa, etc.”
A subcategoria “Informação sobre a empresa” (2.6.2) demonstrou também ser muito importante e um fator-chave para o desenvolvimento do R&S.
Exemplo: “(…) recolher toda a informação possível ao cliente, de uma só vez, sobre o processo de R&S em questão para não estar sempre a maçá-lo e sentir que ele se sente satisfeito com o seguimento do processo, tentarmos dar uma resposta a mais adequada possível àquilo tudo que nos foi pedido e aguardar que essa empresa cliente numa outra situação em que sinta necessidade nos peça de novo o serviço”. (E2)
Uma “Avaliação cuidada” (2.6.3) foi outra subcategoria que emergiu para o sucesso deste processo
44 Por fim, a última subcategoria incidiu no “Know-how do técnico de R&S” (2.6.4) que se mostrou também fulcral para saber gerir um processo de R&S do princípio ao fim.
2) Exemplo: “(…) mais o nosso expertise e know-how”. (E1)
4.2. Resposta às questões de investigação
As questões de investigação enunciadas no capítulo anterior são analisadas tendo em conta as respostas dos participantes. As mesmas foram analisadas segundo a funcionalidade, Queries, do Software NVivo11 que permitiu realizar matrizes, a partir da opção Matrix Coding. Estas matrizes permitem interpretar os resultados, com o objetivo de cruzar dimensões, levando ao questionamento das mesmas. Para tal foi desenvolvido um quadro de orientação para o tratamento de dados.
Quadro de Orientação para Tratamento de Dados
Questões Centrais de Investigação Objetivos específicos Sistema de Categorias Queries - Matrizes Quais as práticas utilizadas num processo de R&S em empresas intermediárias?
Que métodos são escolhidos num processo de R&S? Métodos/ Instrumentos Métodos x Área de atividade Como é feito o R&S para um posto
permanente?
R&S para posto permanente
R&S para PP x Área de atividade
Como é feito o R&S para trabalho
temporário?
R&S para trabalho temporário
R&S para TT x Área de atividade
45 - Que métodos são escolhidos num processo de R&S?
Esta sub-questão de investigação teve como propósito analisar os métodos de R&S escolhidos num processo de recrutamento. Para o efeito, foi realizada uma matriz que visou cruzar as dimensões métodos escolhidos num processo de R&S com a área de atividade, isto é, a atividade de R&S e a atividade de trabalho temporário. O gráfico 4 ilustra esse cruzamento de dimensões.
Figura 4 - Métodos escolhidos num processo de R&S x Área de Atividade
Podemos constatar que a entrevista de seleção e a grelha de avaliação são os métodos escolhidos por ambas as áreas de atividade. Já os assessment centres, a avaliação baseada em provas comportamentais, o head-hunting, o R&S de A a Z (inclui a definição do perfil e vai até à decisão final) e relatório final de candidatura são métodos apenas escolhidos na área de atividade do R&S.
46 - Como é feito o R&S para um posto permanente?
Para esta 2ª sub-questão de investigação foi desenvolvida uma matriz que cruza duas dimensões: a forma como é feito o R&S para um posto permanente e a área de atividade. A matriz realizada auxilia a compreensão em relação à forma como é feito o R&S para um posto permanente, comparando, assim, a área de atividade.
O gráfico 5 mostra o resultado do cruzamento entre essas dimensões.
Figura 5 - R&S para postos permanentes x Área de Atividade
Neste gráfico, conseguimos quantificar as categorias selecionadas nas entrevistas analisadas. Ambas as entrevistas referenciaram que o R&S para um posto permanente exige um maior cuidado do que se fosse um R&S com a finalidade de um trabalho temporário. Neste seguimento, destacamos um excerto da entrevista de um profissional: “Agora, em relação a um pedido que seja para um colaborador ficar diretamente, o processo é realmente diferente. O recrutamento tem que ser mais cuidado, tem que ser trabalhado e utilizados os métodos ou não de acordo com aquilo
47 que nos for solicitado” (E2). Avaliações mais completas e intensivas foram, ainda, evidenciadas por parte de um profissional entrevistado.
- Como é feito o R&S para um trabalho temporário?
Nesta sub-questão de investigação, a matriz desenvolvida visou compreender a forma como o R&S para trabalho temporário é efetuado.
Figura 6 - R&S para trabalho temporário x Área de Atividade
Concluímos a partir desta matriz que o trabalho temporário é realizado de forma mais rápida do que se fosse para um posto permanente. Ainda foram referenciados que esta atividade exige menor especialização e que o candidato poderia já ser conhecido. Como diz um entrevistado: “(…) os trabalhadores temporários são aqueles que saem e entram com muita frequência nas empresas. A preocupação da Protokol é sempre colocar primeiro os trabalhadores que já estiveram na empresa, nessa mesma empresa, se possível. Se não, de uma empresa que seja da mesma área, do mesmo ramo porque sabemos que com facilidade vai haver uma adaptação rápida e imediata, pois qualquer
48 trabalhador que entre numa empresa tem se adaptar ao local de trabalho, às normas de higiene e segurança, ao funcionamento e de máquinas” (E2).
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Conclusão
O presente relatório de estágio e respetivo estudo realizado sobre as práticas utilizadas num processo de R&S culmina com uma análise crítica sobre todo o trabalho realizado e limitações/fragilidades sentidas ao longo deste período.
Através da literatura, verificamos quais os métodos de R&S mais utilizados durante um processo de R&S. Contudo, a literatura aborda, de uma forma geral, os métodos utilizados num processo de R&S sem distinguir se é para postos permanentes ou para trabalho temporário. E será que não deve distinguir? Houve necessidade de fazer essa distinção porque durante o estágio na empresa acolhedora, foram identificadas duas atividades que seriam diferentes na sua operacionalização, nomeadamente quanto à legislação que impera em cada uma. Tendo em conta que se tratam de duas atividades distintas, será que os métodos de R&S a aplicar também vão divergir? Tentamos responder a essa questão com o estudo realizado.
O objetivo geral, conforme dito ao longo deste documento, incidiu sobre práticas utilizadas num processo de R&S em empresas intermediárias. Estas duas empresas estudadas têm atividades nas áreas do R&S para postos permanentes e trabalho temporário. Essencialmente, este estudo serviu para explorar e compreender as práticas utilizadas em cada uma das áreas de atividade. Em primeiro lugar, foi importante, através das entrevistas, definir quais os métodos de R&S mais utilizados e, em segundo lugar, quais dessas práticas são utilizadas no R&S para postos permanentes e para trabalho temporário.
Constatamos que as entrevistas e as respetivas grelhas de avaliação foram mencionadas em ambas as entrevistas. Os restantes métodos (assessment centres, head- hunting, avaliação baseada em provas comportamentais e o relatório final de candidatura) têm efetivamente uma utilização frequente no R&S para postos permanentes. Nesse seguimento, e como pudemos verificar no sistema de categorias descrito anteriormente, o R&S para postos permanentes é mais cuidado e consiste numa avaliação mais completa e intensiva. Já no trabalho temporário, o R&S é mais rápido e o candidato pode já ser conhecido. Esta afirmação foi feita pelos entrevistados, profissionais da área. Sobre a validade preditiva dos métodos de R&S, enunciada a revisão de literatura, constatamos também que essa validade preditiva é tida em conta
50 no Recrutamento e Seleção para postos permanentes, mas nem sequer é colocada em análise no trabalho temporário.
Compreendemos, portanto, que o trabalho temporário sendo um tipo de R&S que é mais rápido, não pode conter métodos de R&S tão onerosos como é o caso dos assessment centres, cuja validade preditiva é bem superior aos métodos utilizados. Relativamente ao R&S para postos permanentes, o mesmo já não pode acontecer. Por ser um recrutamento mais cuidadoso e conter uma avaliação mais intensiva, a validade preditiva dos métodos tem aqui uma dimensão diferente. Neste caso, o binómio custo- benefício de um método que contenha elevada validade preditiva é analisado e é importante para escolher o melhor candidato para a função solicitada por parte da empresa cliente.
Como foi dito, o estudo aqui presente, apesar de pequena dimensão, permitiu- nos compreender quais e como são as práticas de R&S utilizadas durante um processo de recrutamento. Este estudo serviu para auxiliar-me durante o estágio curricular e compreender como funciona esta atividade, nomeadamente em empresas intermediárias.
Se por um lado, o objetivo era desenvolver o serviço de R&S da empresa acolhedora do estágio, por outro lado, com este estudo conseguimos melhor compreender como se trabalha com estes métodos de R&S, imprescindíveis para o bom funcionamento nesta atividade.
Quanto à forma, concluímos que o R&S para postos permanentes é mais cuidado, exige mais tempo e, portanto, requer uma avaliação mais completa e intensiva. Já no R&S para trabalho temporário, o mesmo é mais rápido, o candidato poderá já ser conhecido e as funções, de uma forma geral, são de menor especialização.
Quanto ao conteúdo, e neste caso, falamos dos métodos de R&S utilizados, os mesmos diferem quando falamos de R&S para postos permanente e para trabalho temporário. Ou seja, enquanto nos primeiros o recrutamento exige mais cuidado, os métodos utilizados acabam por ser os que também contêm maior validade preditiva. No R&S para trabalho temporário, os métodos são mais simples e, acima de tudo, tendem a ser de menor complexidade de aplicação, cujo objetivo principal é ser o mais célere possível.
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Limitações e pistas para futuras investigações:
No decorrer do trabalho realizado durante o estágio aqui reportado foram identificadas limitações às quais são propostas melhorias.
O número reduzido de entrevistas evidenciou-se como uma limitação no que diz respeito à quantidade de informação obtida. Seria, assim, interessante fazer um estudo mais aprofundado, com uma amostra mais significativa. Seria também relevante utilizar a combinação de metodologias qualitativas (e.g., entrevistas) e metodologias quantitativas (e.g., inquérito por questionário), cujo objetivo seria estudar os métodos de R&S mais utilizados em cada uma das áreas de atividade. A corroboração entre estas duas metodologias irá permitir uma análise mais precisa dos resultados obtidos, afastando, por um lado, a possibilidade de alguma subjetividade e, por outro lado, a rigidez em tornar a informação demasiado linear. No fundo, este estudo auxiliaria na compreensão de tais métodos de R&S utilizados e serviria para melhorar práticas de trabalho nestas atividades, nomeadamente quanto à validade preditiva de tais métodos.
O estudo da influência regional, no âmbito nacional, poderá propiciar a identificação de potenciais diferenças no que diz respeito à utilização das práticas de R&S mais apropriadas. A identificação de potenciais diferenças poderá indicar que existe a necessidade de criar normas ou um guia de boas práticas relativamente à escolha do método mais apropriado num processo de R&S, de modo a uniformizar tais práticas. Não obstante, seria necessário aprofundar esta questão no sentido de compreender a importância da criação de um manual de boas práticas nesta temática.
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