CAPÍTULO 4 – ANÁLISE DOS DADOS E ESTRATÉGIAS DE OTIMIZAÇÃO
4.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
A escolha pela pesquisa qualitativa se deve ao fato dela garantir a riqueza dos dados, possibilitar a visualização de um fenômeno na sua totalidade e facilitar a exploração de contradições, paradoxos e consensos, pois sendo a realidade socialmente construída não pode ser apreendida e expressa por levantamentos e experimentos, que, geralmente, têm formatos quantitativos. Além de haver uma tendência ao uso de técnicas qualitativas na análise de fenômenos vinculados à estrutura e à cultura organizacionais, como é o caso deste estudo (VIEIRA, 2006).
Dentro das técnicas de pesquisa qualitativa, utiliza-se a denominada de grupo focal, por permitir o confronto de percepções dos pesquisados, em suas semelhanças e discordâncias a respeito dos temas abordados, enfatizando-se não só a percepção individual, mas a decorrente das elaborações do grupo (RUEDGIER e RICCIO, 2006), construindo uma sinergia, onde a soma das partes seria menor do que as percepções decorrentes das interações do coletivo.
Para o aprendizado da técnica, principalmente para atuar como moderador dos dois grupos focais realizados, e embasamento teórico do tema, o autor deste trabalho se valeu dos estudos de Ruediger e Riccio (2006), Carlini-Cotrim (1996), Dias (2000) e Silva (2004). O grupo focal com os diretores selecionados foi realizado no dia 13 de fevereiro de 2007 e com os chefes no dia seguinte. Para a avaliação dos dados coletados utiliza-se a análise de conteúdo estudada por Bardin (2004), que a define da maneira abaixo transcrita, e dos estudos de Rocha e Deusdará (2006).
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferências de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. (BARDIN, 2004, p. 37)
A primeira abordagem enfrentada nos grupos focais, como se depreende do roteiro constante do Apêndice B, foi a percepção dos participantes com relação à coerência entre os conteúdos ensinados no PDG e as habilidades e competências exigidas de um gerente atualmente. Ambos os grupos concordaram que houve coerência entre os ensinamentos do PDG e o perfil exigido para um bom desempenho gerencial, apontando cada um algumas lacunas.
O grupo de diretores concordou que houve a coerência questionada, mas apontou como lacunas: o aprofundamento nas ciências da administração, principalmente, a questão da liderança, em que pese ter havido um módulo específico sobre o tema, conforme relatado no Capítulo 2 (dois) deste trabalho; na administração do tempo; na comunicação e a ausência de estudos de casos. A respeito, traz-se 3 (três) comentários distintos:
De um modo geral, eu acho que o PDG abriu um caminho no Tribunal de o que é que um bom gerente precisa, a questão do comprometimento, da questão de valores, da ética, que foram temas que até a gente já discutiu muito, coincidindo com a elaboração do planejamento estratégico. De um modo geral, ele foi totalmente coerente em relação a que um gerente precisa. Agora precisava trabalhar mais ferramentas, aprofundar mais alguns temas, aí é outra
discussão. (informação verbal)16
De uma maneira geral, a coerência do PDG com a coerência do que é preciso para um gerente do Tribunal em relação aos assuntos tratados, eu acho que tem. Agora que poderiam ser bem mais aprofundados, eu concordo com Alan. (informação verbal)17
Tudo que foi explorado lá era importante, tem coerência do que se espera de um preparatório do desenvolvimento gerencial. Agora o que ficava patente nas nossas discussões era que faltavam alguns conteúdos, algumas abordagens que precisavam ser dadas. Tanto no aspecto de profundidade quanto algumas ausências mesmo. (informação verbal)18
No tocante ao aprofundamento nas ciências da administração, a transcrição abaixo sintetiza o que foi discutido no grupo:
Uma das coisas que, justamente, faltou no PDG foi um direcionamento mais técnico na área de administração. Discutiu muito diagnóstico, discutiu muito uma visão sobre a casa. Mas acho que tecnicamente mesmo, faltou um direcionamento maior para uma visão da ciência administrativa. Faltou trabalhar mais liderança, aspectos organizacionais. Acho que algumas ferramentas que poderiam ter sido utilizadas, poderiam ter ajudado a trabalhar melhor as habilidades, embora ele tenha tido a sua contribuição, não resta dúvida. (informação verbal)19
No caso da administração do tempo, embora o tema tenha sido abordado no PDG e revisto nos Encontros de Atualização Gerencial (EAG) realizados em 2005, projeto conduzido pela mesma consultoria do PDG, que objetivava avaliar as práticas decorrentes do aprendizado no PDG, mas que não logrou o resultado esperado, conforme comentários consensuais de todos os membros dos 2 (dois) grupos focais que participaram do referido evento, na percepção dos diretores, permaneceu lacunoso.
A questão da comunicação também foi apontada pelo grupo de diretores como carente de aprofundamentos, mas um dos participantes ressaltou que o tema foi bem abordado, trazendo até melhoramentos significativos na comunicação do TCE, apontando como falha a não colocação em prática de tudo do que foi aprendido, pois o PDG não era uma consultoria e sim um treinamento, alegou ele. Percebe-se, no caso, a utilização de mecanismos de defesas
16 Comentário de um dos participantes do grupo focal de diretores, realizado no dia 13 de fevereiro de 2007 e
moderado pelo autor.
17 Idem. 18 Idem. 19 Idem.
organizacionais (ARGYRIS, 1992) estudados no Capítulo 3 (três) deste trabalho. Outro diretor corrobora o entendimento, afirmando:
Acho importante o que Taciana colocou, eu acho justamente uma das coisas que me vem à tona é o módulo de comunicação. Eu acho que foi um dos módulos muito positivos. Que fez a gente refletir uma série de coisas e melhorou significativamente na casa. Agora, ressaltando o que ela falou também, o que a gente ainda não tem hoje é uma política de comunicação, plano de comunicação. (informação verbal)20
A ausência de estudos de casos foi apontada por um participante, mas contestada pelo grupo, como se pode observar do seguinte comentário:
Em relação aos exemplos, inclusive teve aqueles exercícios das práticas, das boas práticas, que você leva exemplos, cada gerente teve a facilidade de levar, me lembro do caso de Luciene, teve vários outros casos, a comunicação como relacionamento interpessoal. (informação verbal)21
Exatamente por isso os módulos do PDG aconteciam mensalmente, para que o intervalo de tempo permitisse um amadurecimento do conteúdo aprendido, que possibilitasse a prática daquele aprendizado, bem como permitir que os gerentes trouxessem casos reais vivenciados para que fossem discutidos em grupo.
Tentando sintetizar o entendimento do grupo de diretores a respeito da coerência do PDG, um dos participantes afirma:
Eu acho que o programa foi montado dentro do que se imaginava que eram as necessidades de um gerente do Tribunal? Sim. Agora, por ser o primeiro programa voltado, era um pouco, digamos assim, a palavra não seria teórico, mas experimental. Você não sabia exatamente quais eram as necessidades, o que a gente imaginava que era. A gente procurou ter um leque muito amplo. Por ter esse leque tão amplo e por ser a primeira oportunidade que a gente estava experimentando, você terminou não se aprofundando em algumas coisas que o grupo achava que deveria se aprofundar mais, abordando algumas coisas que talvez não eram essenciais dentro do programa. E faltando algumas coisas que o próprio grupo sentia que não tinham sido colocadas e não teve a oportunidade de vivenciar. (informação verbal)22
20 Idem. 21 Idem. 22 Idem.
O grupo focal de chefes também concordou com a coerência do programa, mas apontou lacunas diferentes das do grupo de diretores, tais como, administração de conflitos, descontinuidade, gerenciamento de projetos e a participação da academia (universidade). O primeiro comentário do grupo destaca novamente a utilização de mecanismos de defesas organizacionais (ARGYRIS, 1992):
Marconi, eu acho que, sobre as questões do PDG, eu saí com uma lição de lá. O gerente, sempre quando há falhas na equipe, sempre busca em alguém, ou na equipe. E a lição que eu tirei do PDG que primeiro você tem que avaliar que o erro está em você. A lição que eu tirei do PDG foi isso. Muitas vezes a falha está no gerente. E sempre a gente fica “não, não, deu errado” e acha que foi alguma pessoa, ou algo na metodologia da equipe e nunca na forma de gerenciar.
Houve, houve coerência, em muitas situações, eu vi que as falhas aconteciam na equipe porque eu não percebia as minhas falhas. Então que eu aprimorei, eu vi o resultado na equipe. (informação verbal)23
No caso da administração de conflitos, o grupo de chefes foi consensual em afirmar que o tema foi pouco enfocado: “Eu acho que senti um pouco da ausência da ênfase na administração de conflitos como habilidade gerencial. Eu acho que foi muito pouco enfocada a questão da administração de conflitos que é muito presente no dia-a-dia do gerente” (informação verbal)24.
A descontinuidade comentada não diz respeito ao conteúdo do PDG, mas a ausência de uma política mais consistente de desenvolvimento gerencial dentro do TCE. Apesar da criação do EAG em 2005, onde aconteceram 5 (cinco) encontros de um dia e meio, mas que não logrou êxito como já comentado neste trabalho, e da realização de duas turmas do Amana-Key25 em 2006, curso de 50 (cinqüenta) horas direcionado à média gerência, mas com enfoque muito voltado para o desenvolvimento do ser humano no papel de gerente, capacitando ao todo em torno de 70 (setenta) gestores do TCE-PE.
Essa questão da descontinuidade é debatida no próximo tópico (estratégias de otimização), mas, de toda sorte, transcreve-se o comentário do participante:
Eu acho assim, que, concordo com Luis, que ficaram atuações pontuais. Capacita hoje, aí capacita um grupo esse ano, um grupo
23 Comentário de um dos participantes do grupo focal de chefes, realizado no dia 14 de fevereiro de 2007 e
moderado pelo autor.
24 Idem.
25 “Somos um centro de excelência em gestão. Uma rede de alcance mundial com núcleo em São Paulo, Brasil.
Nosso propósito é servir como referência mundial em inovações radicais em gestão que sejam capazes de gerar desenvolvimento genuíno de pessoas, organizações, comunidades e do todo maior.” Disponível em: <http://www.amana-key.com.br/ >. Acesso em: 20 fev. 2007.
outro ano que vem, aí pára. Não deu certo o EAG, e agora capacita no Amana-Key, aí pára, entendeu? É aquela capacitação assim, “não, vamos capacitar gerente? vamos”, agora não diz assim, “vamos capacitar gerentes, mas ver se está dando resultado”. (informação verbal)26
Com relação ao gerenciamento de projetos, há de se destacar previamente que houve no terceiro módulo da turma de 2003 a participação de uma consultoria contratada para conduzir o tema, mas a avaliação foi unanimemente muito crítica, como se pode observar dos registros contidos na Memória daquele módulo (INTG, 2003b) e dos comentários dos participantes dos 2 (dois) grupos focais que estiveram no PDG 2003. Ficou tão latente o fracasso da experiência que o tema não foi abordado em 2004.
No entanto, um dos participantes alega que talvez naquele momento o corpo gerencial não estivesse amadurecido o suficiente para tratar o assunto, além de que o tempo reservado à época era insuficiente para se tratar adequadamente de gestão de projetos. Entende que atualmente é um momento propício à capacitação nesse tema, principalmente, pela inter- relação com os planejamentos estratégico e operacional, ferramentas bem difundias e utilizadas na organização.
Outro membro do grupo de chefes afirma que, por se tratar da primeira experiência estruturada de capacitar os gerentes do TCE, não percebia lacunas no programa. Não obstante, à medida que foi participando do curso foi criando novas expectativas e concorda com as ausências apontadas pelo grupo.
O ponto polêmico nesse grupo de chefes foi com relação à inserção da academia (universidade) no PDG, como se percebe nas falas transcritas abaixo:
De uma forma genérica em relação ao PDG, pelo fato de eu achar extremamente positivo, eu acho que a experiência foi exitosa, pode ser repetida, lógico, corrigida, mas eu senti a falta da academia dentro do PDG. Eu acho que foi feito muito em cima de consultoria, muito em cima da experiência dessas consultorias, mas a experiência da academia dentro do programa, ou seja, a universidade dentro do programa de desenvolvimento gerencial. Eu acho que quando você parte para um programa inteiro de desenvolvimento gerencial, não pode desprezar o conteúdo cientifico e perto do conteúdo cientifico está a academia, a universidade. (informação verbal)27
Eu fiz psicologia, então eu acho que tem muita relação em termos de áreas. Uma coisa é a questão acadêmica, outra coisa é a questão da prática. Eu acho que se você me dissesse assim: “esse daqui
26 Comentário de um dos participantes do grupo focal de chefes, realizado no dia 14 de fevereiro de 2007 e
moderado pelo autor.
aprendeu na prática e está tentando trazer uma teoria e esse daqui sabe a teoria e está tentando aplicar na prática”, eu fico no primeiro grupo. Por que que eu digo isso? Porque agora mesmo a gente está estudando um tema muito parecido, gestão de competência, você lê, já li acho que uns cinco livros, só que a gente aponta sempre as mesmas coisas que na prática é impossível. Então nessa área de administração de pessoas, de gestão, essa questão teórica muitas vezes está longe da prática. Não tem nada mais fácil do que você dizer teoricamente o que é administração de conflitos. Agora como transformar isso em prática? E eu acho que eles têm, não ficou tão longe da prática porque existe por trás do, pelo menos na consultoria que trabalhou o primeiro módulo, o primeiro PDG e eu acho que também o segundo, eles tem todo um arsenal teórico de vários livros. Talvez assim, nem todos foram entregues nem lidos pelas pessoas, mas existe um modelo teórico consistente ali, só que foi construída através da prática e não assim: “Vamos estudar em vários livros isso e trazer uma teoria.” Eu gosto muito dessa coisa, você na prática construir sua teoria. (informação verbal)28
A discussão do grupo sobre a participação da academia no PDG redundou numa dicotomia entre teoria e prática, dividindo as opiniões a respeito. Porém, um dos chefes aponta a importância das duas abordagens da seguinte forma:
Então, eu acho que as duas linhas colocadas aqui, elas tem fundamento todas as duas. Acho que são razoáveis. O que eu acho é o seguinte, eu acho que evidentemente que a teoria e a prática, elas não são coisas distintas. Na verdade, às vezes você parte da prática para encontrar um modelo, às vezes você tem um modelo e consegue aplicar ele na prática. O que eu acho com relação à ciência pura, simplesmente, quando você aplica ela no comportamento humano, a questão é muito mais complexa, não é? (informação verbal)29
Pode-se inferir que o caminho é a conjunção entre a teoria e a prática gerencial, bem como que a realização desta pesquisa é, em si, uma forma da academia (universidade) participar do desenvolvimento gerencial do TCE. Além disso, conclui-se que houve uma forte coerência entre os temas abordados no PDG e as habilidades e competências exigidas ao gestor público, com as lacunas apontadas pelos grupos focais.
Outro ponto abordado nos grupos focais foi a avaliação sobre a aplicação dos conteúdos do PDG à prática gerencial do TCE. Para tanto, distribui-se, previamente, com os participantes um pequeno questionário (Apêndice C), que pedia que atribuíssem uma nota de 0 (zero) a 10 (dez) ao nível de aprendizado dos temas do PDG e na mesma escala o quanto
28 Idem. 29 Idem.
conseguiram aplicar na atuação como gerentes. Novamente houve uma pequena diferença de percepções entre os dois grupos pesquisados.
Nos grupos focais pediu-se que cada integrante dissesse as duas notas respectivamente e depois comentassem as possíveis diferenças de percepções. No grupo de diretores as notas atribuídas foram: “7 (sete) e 7 (sete); 8 (oito) e 7 (sete); 7 (sete) e 6 (seis); 8 (oito) e 7 (sete); 8 (oito) e 6 (seis); 6 (seis) e 5 (cinco); 7 (sete) e 6 (seis); 6 (seis) e 5 (cinco); 8 (oito) e 6 (seis); 7 (sete) e 6 (seis)” (informação verbal)30.
Todos os membros deste grupo, à exceção do primeiro a responder, que aplicou no mesmo nível do que aprendeu, perceberam que o aprendizado foi maior que a aplicação. No entanto, esse mesmo participante afirma ter pensado que o aprendizado foi maior que a prática, mas como teve dificuldade em avaliar acabou colocando a mesma nota. Um dos diretores alerta que o grupo foi muito coeso nessa percepção, não houve nenhuma nota muito alta ou excessivamente baixa, ficaram todas bem próximas. Outro participante sintetiza: “O que eu acho que é natural, não é? É difícil você dizer que aplicou mais que aprendeu, assim, à primeira vista” (informação verbal)31.
No grupo focal de chefes as notas atribuídas foram: “6 (seis) e 6 (seis); 8 (oito) e 8 (oito); 7 (sete) e 8 (oito); 8 (oito) e 7 (sete); 7 (sete) e 8 (oito); 8 (oito) e 6 (seis); 7 (sete) e 7 (sete), 9 (nove) e 9 (nove); 7 (sete) e 6 (seis); 7 (sete) e 5 (cinco)” (informação verbal, grifo do autor)32.
Nesse grupo, apenas 4 (quatro) participantes perceberam que a aprendizagem foi maior do que a aplicação à prática gerencial, igual número entendeu que aplicou o que aprendeu e 2 (dois) membros aplicaram mais do que absorveram dos conteúdos do PDG, o que foi comentado por uma das pessoas do outro grupo focal como muito difícil de acontecer naturalmente. Apesar dessas 2 (duas) “inversões”, as notas também ficaram muito próximas, como no grupo de diretores.
Os que atribuíram uma nota maior para o aprendizado justificaram de duas formas, uma o fato da organização não propiciar um ambiente mais favorável à continuidade da prática daquilo que foi visto, outra que não é possível a aplicação imediata de tudo que se aprende em um programa dessa natureza, por questões de resistência à mudança do próprio
30 Comentários de todos os participantes do grupo focal de diretores, realizado no dia 13 de fevereiro de 2007 e
moderado pelo autor.
31 Comentário de um dos participantes do grupo focal de diretores, realizado no dia 13 de fevereiro de 2007 e
moderado pelo autor.
32 Comentários de todos os participantes do grupo focal de chefes, realizado no dia 14 de fevereiro de 2007 e
participante, por ser um processo, mas esses temas são abordados mais adiante, quando se analisam as facilidades e as dificuldades de se pôr em prática o que foi absorvido no PDG.
Os que colocaram notas idênticas foram defendidos por dois participantes, um deles atribuiu o fato à coerência pessoal, que permitiu a ele, discretamente, colocar em prática todo o aprendizado do PDG, o outro porque percebeu que o programa não trouxe teorias em excesso, mas possibilitou a aprendizagem de ser mais reflexivo sobre postura, erros, comunicação, trabalho em equipe, centralização, ou seja, auto-avaliação, autocrítica, e afirma:
Então, a aprendizagem que eu tive foi muito mais nesse nível de crenças, valores, auto-avaliação, e isso daí não tem como você dissociar de sua prática. Então, terminou que o que era dito fazia um efeito maior era numa reflexão da minha conduta como pessoa mesmo, como gerente. (informação verbal)33
Os 2 (dois), que atribuíram uma nota maior na aplicação do que na aprendizagem, afirmaram que o PDG estimulou tanto que puderam aplicar mais do que o absorvido no programa, por conta de questões como a utilização de mecanismos de defesas organizacionais (ARGYRIS, 1992), somente percebidos após a participação no referido curso. Um deles comenta a modificação de seu comportamento depois da participação em uma das dinâmicas do PDG:
Depois isso me levou à reflexão de que eu era muito centralizadora, e ali me veio a percepção de que a gente tem que trabalhar em equipe mesmo, porque se a gente não trabalhasse ali em equipe não saia nada. Então, quando eu coloquei aqui, eu peguei só esse caso pontual dessa dinâmica, que o PDG me fez refletir muitas coisas, aquela questão que o erro estava em mim e que na prática eu melhorei bastante, com o grupo. (informação verbal)34
Por conta da distorção em relação à percepção dos demais, isso gerou uma discussão no grupo, que entendeu possível esse fato, tanto que um dos participantes tentou sintetizar a opinião dos 2 (dois) da seguinte forma:
Agora me parece que a resposta de Andréia tem a ver com determinada situação que é muito freqüente na gente. No momento em que a gente está vivenciando aquela experiência, a gente acha que recebemos determinado tipo de conteúdo. No futuro, a gente vai ver que esse conteúdo foi muito mais amplo do que aquilo que a gente recebeu. Foi isso que você me fez entender. Eu tenho a impressão que você terminou achando que a prática superou o
33 Comentário de um dos participantes do grupo focal de chefes, realizado no dia 14 de fevereiro de 2007 e
moderado pelo autor.
aprendizado. (informação verbal)35
Ou seja, o grupo focal de chefes não percebeu, nesse questionamento, de forma