Análise da empresa (ambiente interno)

Hooley, Saunders e Piercy (2001) expõem que ao decidir sobre a estratégia central, deve-se dar uma atenção toda especial para as aptidões e competências que diferenciam a empresa, definindo as áreas em que a empresa apresenta bom desempenho, seja esta definição calcada na tecnologia ou no mercado. Isso pode ajudar a estabelecer os limites das opções que estão abertas à organização e a identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo. As competências centrais ou as aptidões centrais podem ser resultados de qualquer aspecto da operação. Elas podem originar-se da habilidade da equipe ao montar o produto de forma eficaz ou eficiente, da habilidade da gerência em marketing, ou do planejamento financeiro, ou ainda da habilidade do departamento de pesquisa e desenvolvimento em gerar novas idéias de produtos ou em criar novos produtos com base na pesquisa de mercado.

Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) observam que as competências distintas da empresa podem estar em seus bens de marketing que são sua imagem e presença no mercado, ou em sua rede de distribuição ou assistência técnica pós-venda. A questão crítica na identificação da competência distinta é que ela precisa ser algo passível de exploração no mercado. Ter aptidões tecnológicas distintas para produzir um produto é de pouco valor se não houver demanda para o produto; conseqüentemente, um importante papel do gerenciamento de marketing é acessar as

competências distintas potenciais da organização, à luz de sua possível exploração no mercado.

Em contrapartida, afirmam Hooley, Saunders e Piercy (2001), às competências distintas, ou pontos fortes aproveitáveis, existem os pontos fracos em relação à concorrência. Quando, por exemplo, os concorrentes tiverem um suprimento de matérias-primas mais favorável ou protegido, ou uma lealdade mais intensa do consumidor, a empresa deverá estar perfeitamente ciente de suas limitações e gerar estratégias para superá-las ou evitá-las.

Oliveira (2001) expõe que a análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes (Forças) e fracos (Fraquezas) da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto versus mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

De acordo com Valeriano (2001, p. 71): “Forças são capacidades com as quais a organização obtém excelentes resultados e fraquezas são aquelas capacidades que produzem pobres resultados. Elas decorrem das habilitações de pessoal e da eficácia dos recursos ou de uma combinação destes.”

Portanto, como são partes inerentes da organização, esta possui alguma forma de controle sobre estes atributos, podendo alterar sua extensão ou intensidade (aumentar o potencial de uma força, reduzir as causas de uma fraqueza), ou dirigir os esforços para tirar o melhor proveito ou diminuir efeitos indesejáveis.

Wright, Kroll e Parnell (2000) comentam que os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem os recursos humanos (experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras/materiais, produção/ operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de controle) e físicos (instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia). Em um contexto de excelência, todos os três tipos de recursos trabalham juntos para oferecer à empresa uma vantagem competitiva sustentada. A vantagem competitiva sustentada refere-se a estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos

concorrentes da empresa, resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo período de tempo.

Também Chiavenato (1994) observa que na análise organizacional deve-se levar em consideração os seguintes aspectos internos de acordo com:

a) os objetivos empresariais e a sua hierarquia de importância;

b) os recursos empresariais disponíveis, como os recursos financeiros físicos ou materiais, humanos, mercadológicos e administrativos;

c) estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas internos;

d) a tecnologia ou matriz de tecnologias utilizadas pela empresa, seja para a produção de seus produtos e serviços, como para seu próprio funcionamento interno;

e) as pessoas, suas habilidades, capacidades e aptidões; e

f ) o estilo de administração, envolvendo a cultura organizacional e o clima organizacional, estilo de liderança e os aspectos motivacionais internos. Para facilitar a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da empresa, Andrade (2003) recomenda que se realizem análises em todas as áreas, sugeridas a seguir (Quadro 2).

Análise interna

Identificação de pontos fortes e de pontos fracos

Análise dos recursos Análise das capacidades Análise funcional

Análise da estrutura organizacional

Análise da cultura e do clima organizacional etc.

Quadro 2 – Análise do ambiente interno das organizações

Fonte: ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. Apostila. Blumenau: FURB, 2003. p. 27.

Áreas sugeridas, por Andrade (2003, p. 27-28), são:

a ) recursos tangíveis: recursos físicos (instalações, máquinas, equipamentos etc.); recursos humanos (técnicos, administrativos, operacionais etc.); recursos financeiros (capital, títulos);

b ) recursos intangíveis: conhecimentos, habilidades e informações (organizacionais, como um todo, trabalho em equipe, por exemplo, e individuais, de seu recurso humano); clientela, relacionamento com o público, com fornecedores, clientes etc.; patentes, marcas; reputação da empresa, crédito, segredos comerciais, etc.;

c ) estrutura organizacional: conjunto de partes que compõem a organização de uma empresa; define as relações, a hierarquia, os sistemas e níveis de comunicação e de decisão e as esferas e atribuição; d ) estrutura de poder: indivíduos ou grupos capazes de exercer influência

sobre o comportamento da organização e/ou de seus membros;

e ) cultura organizacional: a cultura é desenvolvida por um grupo social, entendida esta como a totalidade ou o complexo de padrões de comportamento, das crenças, das instituições e de outros valores espirituais e materiais desenvolvidas pelo grupo social ao longo do tempo, e transmitidos coletivamente, tornando-se característica deste grupo social; a cultura organizacional segue a lógica da conceituação de cultura, porém, é limitada a grupo menor, com valores, crenças, atitudes e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro da organização. Ou seja, a cultura organizacional é a maneira de ser da organização; e

f ) estilos de administração: podem existir estilos de administração diferentes, depende de cada organização. Normalmente há dois estilos em seus opostos mais freqüentes, o democrático (normas discutidas) e o ditador (normas impostas); quanto ao ato de administrar a organização, inclui resoluções de problemas típicos das organizações como, finanças, pessoal, patrimônio, etc.

Além destes Oliveira (1993, p. 85), cita também os pontos neutros, que correspondem em determinados momentos ou situações, não sendo considerados nem como deficiências nem como qualidade da empresa. Como Planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.

A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também a preparação, de um estudo dos principais concorrentes na relação produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado.

No estabelecimento das etapas do processo de definição dos pontos fortes e fracos da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa, com a estrutura organizacional bem definida, pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.

Entretanto, Hooley, Saunders e Piercy (2001) advertem que as fraquezas estruturais inerentes às operações da empresa e geradas pela maneira característica com que a empresa administra o seu negócio podem ser difíceis ou até mesmo impossíveis de se eliminar. As estratégias devem ser desenvolvidas de modo que afaste a concorrência desses fatores, buscando torná-los menos importantes para o sucesso competitivo. Outros pontos fracos podem ser evitados com mais facilidade, uma vez que tenham sido identificados ou mesmo transformados em pontos fortes e explorados de uma maneira diferente.

Sendo assim, Lobato et al. (2005) resume dizendo que avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a definir os tipos de estratégias que podem ser adotadas pela organização. Isso porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito.