Análise Multigrupo pela Formação em Gestão de Pessoas do Líder

Para testar se existem diferenças entre os relacionamentos entre os respondentes de acordo com a formação em gestão de pessoas do líder, foram realizadas análises multigrupo entre os líderes que tinham e que não tinham formação em gestão de pessoas. A Tabela 67 apresenta os resultados da análise dos relacionamentos significantes dos construtos.

Tabela 67 – Análise de relacionamento pela formação em gestão de pessoas do líder

Relacionamento Diferença de

Coeficientes p-Valor

Agraciação -> Eficácia do Líder 0,216 0,087

Agregação de Valor -> Esforço Extra 0,200 0,872

Apelos Inspiracionais -> Satisfação com o Líder 0,158 0,185

Apelos Pessoais -> Esforço Extra 0,028 0,427

Colaboração -> Eficácia do Líder 0,164 0,184

Colaboração -> Esforço Extra 0,016 0,463

Colaboração -> Satisfação com o Líder 0,039 0,563

Consulta -> Esforço Extra 0,553 0,002**

Consulta -> Satisfação com o Líder 0,278 0,069

Persuasão Racional -> Eficácia do Líder 0,337 0,047*

Persuasão Racional -> Esforço Extra 0,235 0,927

Persuasão Racional -> Satisfação com o Líder 0,059 0,654

Pressão -> Satisfação com o Líder -0,271 0,021*

Legenda: *p-value < 0,05; **p-value < 0,01 e ***p-value < 0,001 Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Pelos resultados da tabela 67, observa-se que existem diferenças significantes nos relacionamentos de Consulta e Esforço Extra, Persuasão Racional e Eficácia do Líder e Pressão e Satisfação com o Líder (negativa). O efeito é mais intenso para o líder sem formação em gestão de pessoas para os relacionamentos de Consulta e Esforço Extra e Pressão (negativa) e Satisfação com o Líder tal que algumas considerações podem ser tecidas.

Para o líder que tem formação em gestão de pessoas, o efeito é mais intenso para o relacionamento de Persuasão Racional e Eficácia do Líder. Dessa forma, pode se observar através dos dados da pesquisa que líderes com formação em gestão de pessoas nesse contexto imprimem eficácia ao utilizar a tática de influência Persuasão Racional ao realizar defesas convincentes, explicar claramente por que um pedido ou mudança é necessário para atingir um objetivo. Poderá firmar a tática ainda ao explicar por que um projeto seria prático e vantajoso fornecendo evidências para demonstrar que uma atividade ou tarefa tem grandes chances de ser bem sucedida pelo colaborador (YUKL; SEIFERT; CHAVES, 2008).

Quanto aos líderes sem formação em gestão de pessoas, os dados da pesquisa apontam uma intensidade positiva para Consulta e Esforço Extra sendo que esses líderes pedem sugestões para ajudá-los a atingirem objetivos ou resolverem problemas, ou seja, na falta de uma formação, especificamente na variável de controle formação em gestão, utilizar-se da tática de influência Consulta resultará em Esforço Extra por parte dos colaboradores tal que não possuir formação em gestão de pessoas não impactará em obter Esforço Extra.

Já a tática de influência Pressão; quando o líder exige que o colaborador execute um pedido, usa de ameaças ou avisos, verifica repetitivamente se o pedido foi executado ou tenta pressionar a pessoa a executar uma tarefa (YUKL; SEIFERT; CHAVES, 2008); este (líder) não será percebido como um líder que utiliza métodos de liderança satisfatórios, bem como não trabalham com as pessoas de forma agradável, ou seja, negativamente, tal que quanto mais Pressão, menos Satisfação com o Líder, conforme os pesquisados.

Com o objetivo de sintetizar os resultados, apresenta-se na tabela 68 um resumo das análises de moderação e nas tabelas 69 e 70, um resumo das análises multigrupo, sendo a primeira (tabela 69) relacionada as variáveis de controle dos pesquisados e a segunda (tabela 70), relacionada as variáveis de controle em relação as suas percepções com o seu líder.

Tabela 68 – Resumo da relações significantes da análise de moderação: idade Idade dos pesquisados Relacionamentos Coeficientes p-Valor Mais intenso com mais idade Agregação de Valor ->

Esforço Extra 0,176 0,006**

Mais intenso com menos idade Consulta -> Esforço

Extra -0,136 0,014*

Mais intenso com mais idade Apelos Inspiracionais ->

Satisfação com o Líder 0,160 0,020* Legenda: *p-value < 0,05; **p-value < 0,01 e ***p-value < 0,001

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

A tabela 69 apresenta um resumo das análises multigrupos entre as relações significantes do modelo final da pesquisa e das variáveis de controles dos pesquisados que apresentaram significância (faixa etária e formação) bem como a diferença de coeficientes.

Tabela 69 – Síntese das análises multigrupos das variáveis de controle (liderado) Faixa etária (entre 26-35 e 36-50 anos) Relacionamentos Diferença de

Coeficientes p-Valor Mais intenso entre 26 e 35 anos Consulta -> Esforço Extra 0,250 0,036* Mais intenso entre 26 e 35 anos Consulta -> Satisfação

com o Líder 0,296 0,029*

Mais intenso entre 36 e 50 anos Agregação de Valor ->

Esforço Extra 0,439 0,001**

Mais intenso entre 36 e 50 anos Apelos Inspiracionais ->

Satisfação com o Líder 0,501 0,001** Faixa etária (até 25 e 36-50 anos) Relacionamentos Diferença de

Coeficientes p-Valor Mais intenso entre 36 e 50 anos Agregação de Valor ->

Esforço Extra 0,504 0,001**

Mais intenso entre 36 e 50 anos Apelos Inspiracionais ->

Satisfação com o Líder 0,349 0,015* Mais intenso entre 36 e 50 anos Apelos Pessoais ->

Esforço Extra 0,242 0,049*

Formação (sem e com nível superior) Relacionamentos Diferença de

Coeficientes p-Valor Mais intenso com nível superior completo Agraciação -> Eficácia do

Líder 0,378 0,027*

Mais intenso com nível superior completo Colaboração -> Esforço

Extra 0,454 0,006**

Legenda: *p-value < 0,05; **p-value < 0,01 e ***p-value < 0,001 Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Não houve relação significativa (p-Valor ≤ 0,05) nas variáveis de controle dos pesquisados (liderados); gênero (masculino e feminino); setor de atuação (privado, público e terceiro setor) e tempo de experiência (≤ que cinco anos de experiência e > que cinco anos de experiência na função). Quanto a faixa etária, não houve relação significante (p-Valor ≤ 0,05)

na comparação até 25 anos e entre 26 e 35 anos. Síntese realizada, segue-se para a análise de relacionamento multigrupos entre as variáveis de controle do liderado para com o líder.

A tabela 70 apresenta um resumo das análises multigrupos entre as relações significantes do modelo final da pesquisa e das variáveis de controles dos líderes (gênero do líder, geração do líder, formação do líder) que apresentaram significância segundo a percepção dos pesquisados. Apresenta-se também a diferença de coeficientes.

Tabela 70 – Síntese das análises multigrupos das variáveis de controle (líder)

Gênero do líder Relacionamentos Diferença de

Coeficientes p-Valor Mais intenso no gênero feminino Apelos Inspiracionais ->

Satisfação com o Líder 0,255 0,041* Geração do líder (X e Y) Relacionamentos Diferença de

Coeficientes p-Valor Mais intenso na geração X Agregação de Valor ->

Esforço Extra 0,415 0,001**

Mais intenso na geração X Colaboração -> Eficácia

do Líder 0,200 0,049*

Mais intenso na geração Y Colaboração -> Esforço

Extra 0,282 0,033*

Mais intenso na geração Y Persuasão Racional ->

Satisfação com o Líder 0,250 0,030* Formação do líder (gestão de pessoas) Relacionamentos Diferença de

Coeficientes p-Valor Sem formação em gestão de pessoas Consulta -> Esforço Extra 0,553 0,002* Sem formação em gestão de pessoas Pressão -> Satisfação com

o Líder -0,271 0,021*

Com formação em gestão de pessoas Persuasão Racional ->

Eficácia do Líder 0,337 0,047* Legenda: *p-value < 0,05; **p-value < 0,01 e ***p-value < 0,001

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Findando as discussões do resultados quanto aos objetivos propostos (1-identificar as principais táticas de influência que são utilizadas pelo enfermeiro líder, 2- identificar os principais resultados alcançados pela liderança do enfermeiro líder e 3- identificar, analisar, avaliar, compreender e discutir a relação entre cada uma das táticas de influência com cada um dos resultados da liderança na enfermagem) bem como as análises adicionais de moderação e multigrupos, segue-se para a próxima seção com as considerações finais, contribuições acadêmicas e práticas, agendas de pesquisas futuras e limitações do estudo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de clarificar e organizar os achados do presente estudo, esta seção está dividida em cinco subseções: conclusões a partir dos resultados, contribuições acadêmicas, contribuições práticas, agenda para pesquisas futuras e limitações da pesquisa.