Objetivo é analisar cada pergunta e suas respostas relacionando as mesmas ao desdobramento estratégico da alta gestão até o departamento de compras.
1 Nome da empresa?
Omitido por questão de sigilo.
2 Tamanho em função do número de funcionários?
Tabela 3: Porte das organizações
PORTE Freqüência % Grande 44 43,10%
Média 25 24,50%
Pequena 33 32,40%
TOTAL 102 100%
Empresas pequenas – com até 49 funcionários; Empresas médias – entre 50 e 100 funcionários; Empresas grandes – com mais de 100 funcionários
3 Nome do entrevistado?
Omitido por questão de sigilo.
4 Cargo do entrevistado?
Tabela 4: Cargo do entrevistado
CARGO Freqüência %
Superior 7 6,90%
Gerente de compras 58 56,90% Subordinado do Gerente 37 36,30%
TOTAL CIT. 102 100%
Os profissionais entrevistados em sua grande maioria representam a gestão do departamento de compras ou mesmo níveis superiores do departamento, desta forma pode-se concluir que as respostas a pesquisa tem
um grau de segurança alto se considerarmos o conhecimento do funcionamento do departamento e seus objetivos.
5 Cargo a que se subordina?
Tabela 5: Cargo ao qual o entrevistado se subordina
SUBORDINADO A QUE CARGO Freqüência %
*Diretor(a) 45 44,10% *Diretor Administrativo 10 9,80% Gerente de compras 10 9,80% Gerente 5 4,90% Nenhum 4 3,90% *Direção Comercial 3 2,90% *Diretor Industrial 3 2,90% Coordenador de compras 2 2,00% *Diretoria Geral 2 2,00% *Presidente 2 2,00% *Proprietário 2 2,00% Supervisor(a) 2 2,00% Área de suprimentos 1 1,00% *Controler Coorporativo 1 1,00% Coordenador 1 1,00% Coordenadoria Industrial 1 1,00% *Diretor de suprimentos 1 1,00% *Diretor Técnico 1 1,00% Gerencia executiva 1 1,00% Gerente de suprimentos 1 1,00% Gerente financeiro 1 1,00% Gestão de negócios 1 1,00% Não respondeu 2 2,00% TOTAL CIT. 102 100%
* Cargos de diretoria ou de nível hierárquico igual ou superior
68,7% dos entrevistados estão subordinados a cargos de direção ou cargos de maior ou igual nível hierárquico. Pode-se afirmar que estão desta forma diretamente ligados às pessoas que participam das decisões estratégicas da empresa ou mesmo do planejamento estratégico quando presente. Esta conclusão induz a outra conclusão: o desdobramento estratégico para os entrevistados não enfrente a complexidade de grandes estruturas.
6 Entre você e o mais alto executivo existem quantos níveis hierárquicos?
Tabela 6: Níveis hierárquicos entre o entrevistado e o executivo mais alto
NÍVEIS HIERÁRQUICOS Freqüência %
Nenhum 21 20,60% 1 40 39,20% 2 28 27,50% 3 7 6,90% 4 2 2,00% 5 3 2,90% Não sabe 1 1,00% TOTAL CITADO 102 100%
As empresas que apresentam pelo menos um nível hierárquico acima do profissional de compras representam aproximadamente 80% das empresas entrevistas, supondo que estas façam planejamento estratégico, existe a necessidade que o mesmo seja comunicado e / ou desdobrado pelo nível superior. A incidência de níveis hierárquicos entre empresas de médio e grande porte é superior a 80%, enquanto em empresas de pequeno porte este número é de 70% aproximadamente. Pode-se sugerir que o desdobramento estratégico em empresas de pequeno porte é mais simples, pois as estruturas são mais simples.
7 Empresa tem certificação ISO?
Tabela 7: Certificação da empresa entrevistada
CERTIFICADOS ISO Freqüência %
9001 24 20,20% 9000 19 16,00% 2000 9 7,60% 14000 8 6,70% 14001 2 1,70% 2001 1 0,80% 9002 1 0,80% PBQPH 1 0,80% SGS 1 0,80% Não possui 53 44,50% TOTAL CIT. 119 100%
Tabela 8: Cruzamento porte x certificação
CRUZAMENTO PORTE X CERTIFICAÇÃO ISSO
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado 9001 14 58,30% 6 25,00% 4 16,70% 24 100,00% 9000 12 63,20% 4 21,10% 3 15,80% 19 100,00% 2000 6 66,70% 1 11,10% 2 22,20% 9 100,00% 14000 6 75,00% 1 12,50% 1 12,50% 8 100,00% 14001 2 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 2 100,00% 2001 0 0,00% 1 100,00% 0 0,00% 1 100,00% 9002 1 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% PBQPH 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% 1 100,00% SGS 0 0,00% 1 100,00% 0 0,00% 1 100,00% Não possui 14 26,40% 14 26,40% 25 47,20% 53 100,00% Total 55 46,20% 28 23,50% 36 30,30% 119 100,00%
Entre as empresas entrevistadas a incidência de empresas sem certificações é maior entre as pequenas. O processo de certificação leva a uma atenção da gestão em documentação e procedimentos, possivelmente elevando as empresas a um maior grau de organização.
8 Quantas pessoas você tem na sua equipe?
Tabela 9: Número de pessoas na equipe
PESSOAS NA EQUIPE Freqüência %
1 28 27,50% 2 15 14,70% 3 20 19,60% 4 8 7,80% 5 9 8,80% 6 4 3,90% 7 3 2,90% 8 3 2,90% 10 3 2,90% 12 2 2,00% 15 1 1,00% 17 1 1,00% 25 1 1,00% 28 1 1,00% 30 2 2,00% 42 1 1,00% TOTAL CIT. 102 100% Média: 4,95
Como visto antes a maioria dos entrevistados estão ligados a diretoria ou cargo equivalente, desta forma concluí-se que são os responsáveis pela área de compras. Nesta questão verifica-se que menos de um terço das áreas de compras tem somente uma pessoa, ou seja, o responsável pelo departamento de compras, e por ter gerir a equipe, também tem a responsabilidade de executar o desdobramento do planejamento para suas equipes.
9 Parte ou totalidade da sua remuneração ou bônus está vinculada a resultados?
Tabela 10: Remuneração vinculada ao resultado
REMUNERACAO VINCULADA RESULT Freqüência %
Sim 27 26,50%
Parcial 1 1,00%
Não 74 72,50%
TOTAL CIT. 102 100%
Tabela 11: Cruzamento porte x remuneração vinculada ao resultado
CRUZAMENTO PORTE X REMUNERAÇÃO VINCULADA RESULTADOS
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Sim 12 44,40% 7 25,90% 8 29,60% 27 100,00% Parcial 1 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% Não 31 41,90% 18 24,30% 25 33,80% 74 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
A ligação da remuneração ao resultado é um forte indício de que a empresa trabalhou o desdobramento em métricas mensuráveis. A entrevista mostra que as empresas de grande porte têm a maior incidência percentual de associação entre resultados e remuneração. Não sendo este fato, contudo prova de que não existem metas relacionadas aos entrevistados das pequenas e médias empresas. De qualquer forma, como abordado na teoria, o sistema de premiação e remuneração ligadas a resultado criam um ambiente favorável ao alcance dos mesmos.
10 A empresa tem apresentado crescimento nos últimos três anos?
Tabela 12: Crescimento da empresa entrevistada
EMPRESA APRESENTA CRESCIMENTO Freqüência %
Ótimo 37 36,30%
Bom 47 46,10%
Regular 15 14,70%
Ruim 1 1,00%
Péssimo 1 1,00%
Não quis responder 1 1,00%
TOTAL CIT. 102 100%
Tabela 13: Cruzamento porte x crescimento
CRUZAMENTO PORTE X EMPRESA APRESENTA CRESCIMENTO
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Ótimo 20 54,10% 8 21,60% 9 24,30% 37 100,00% Bom 20 42,60% 12 25,50% 15 31,90% 47 100,00% Regular 4 26,70% 4 26,70% 7 46,70% 15 100,00%
Ruim 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% 1 100,00%
Péssimo 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% 1 100,00% Não quis responder 0 0,00% 1 100,00% 0 0,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
As maiores incidências de empresas que tem crescimento abaixo de bom estão concentradas nas empresas de pequeno porte. Associada a questão anterior pode-se inferir que empresas de pequeno porte têm um pior desempenho e uma menor associação de remuneração a resultados. Uma hipótese não comprovada para esta relação é que a não associação da remuneração ao resultado permita que o foco das atividades fique fora daquela que é de fato relacionada ao direcionamento estratégico da empresa.
11 As metas de vendas vêem sendo atingidas nos últimos três anos?
Tabela 14: Performance relativa a metas
AVALIA METAS VENDAS ATINGIDAS Freqüência %
Ótimo 22 21,60%
Bom 57 55,90%
Regular 15 14,70%
Ruim 3 2,90%
Péssimo 2 2,00%
Não quis responder 3 2,90%
Total 102 100,00%
Tabela 15: Cruzamento porte x performance de metas
CRUZAMENTO PORTE X AVALIA METAS VENDAS ATINGIDAS
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Ótimo 15 68,20% 3 13,60% 4 18,20% 22 100,00% Bom 21 36,80% 18 31,60% 18 31,60% 57 100,00% Regular 5 33,30% 3 20,00% 7 46,70% 15 100,00%
Ruim 0 0,00% 0 0,00% 3 100,00% 3 100,00%
Péssimo 1 50,00% 0 0,00% 1 50,00% 2 100,00% Não quis responder 2 66,70% 1 33,30% 0 0,00% 3 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
Nesta pergunta é confirmada a relação do desempenho abaixo de bom a empresas de pequeno porte fortalecendo a conclusão que empresas de baixo desempenho não associam remuneração ao resultado.
12 O lucro da empresa vem crescendo nos últimos três anos?
Tabela 16: Lucro da empresa
AVALIA LUCRO EMPRESA Freqüência %
Ótimo 15 14,70%
Bom 57 55,90%
Regular 23 22,50%
Ruim 2 2,00%
Péssimo 2 2,00%
Não quis responder 3 2,90%
Total 102 100,00%
Tabela 17: Cruzamento porte x lucro
CRUZAMENTO PORTE X AVALIA LUCRO EMPRESA
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Ótimo 10 66,70% 2 13,30% 3 20,00% 15 100,00% Bom 23 40,40% 16 28,10% 18 31,60% 57 100,00% Regular 10 43,50% 6 26,10% 7 30,40% 23 100,00%
Ruim 1 50,00% 0 0,00% 1 50,00% 2 100,00%
Péssimo 0 0,00% 0 0,00% 2 100,00% 2 100,00% Não quis responder 0 0,00% 1 33,30% 2 66,70% 3 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
Além de resultados de vendas mais coerentes com as metas as empresa de maior porte apresentam também crescimento do lucro maior que as pequenas e médias.
13 A empresa tem objetivos claros expressos em metas (com um item de controle e um valor numérico)?
Tabela 18: Objetivo da empresa
OBJETIVOS EXPRESSOS EM METAS Freqüência %
Ótimo 23 22,50% Bom 60 58,80% Regular 18 17,60% Ruim 1 1,00% Péssimo 0 0,00% Total 102 100,00%
Tabela 19: Cruzamento porte x objetivos da empresa
CRUZAMENTO PORTE X AVALIA OBJETIVOS EXPRESSOS DA EMPRESA
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Ótimo 13 56,50% 3 13,00% 7 30,40% 23 100,00% Bom 24 40,00% 20 33,30% 16 26,70% 60 100,00% Regular 6 33,30% 2 11,10% 10 55,60% 18 100,00% Ruim 1 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% Péssimo 0 0 0 0 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
Entre as empresas entrevistadas, as pequenas, conforme foi concluído anteriormente, não associam resultado à remuneração, apresentam menor crescimento, vendas e lucro, também tem um menor índice de desdobramento em objetivos claros expressos por metas objetivas. Se a própria empresa não tem metas claras expressas por um item de controle, pode-se inferir que o planejamento estratégico, se existe, não tem sua condução de maneira adequada, pois ou não é desdobrado em metas e se é as mesmas não são associadas às tarefas e área de compras.
14 Quais são as metas da empresa para 2006?
Tabela 20: Metas da empresa para 2006
METAS PARA 2006 Freqüência %
Redução de custos 16 15,70%
Crescimento 11 10,80%
Não trabalha com metas 10 9,80%
Não quis responder 10 9,80%
Não sabe 8 7,80%
Aumentar vendas 6 5,90%
Faturamento com crescimento 6 5,90%
Crescimento em torno de 10% 2 2,00%
Estão sendo definidas 2 2,00%
Expansão 2 2,00%
Superar as vendas do ano anterior 2 2,00%
Alcançar melhores vendas 1 1,00%
Ampliação de faturamento 1 1,00%
Atingir novos clientes 1 1,00%
Atingir o faturamento de 2 milhões 1 1,00% Atingir o lucro operacional orçado 1 1,00%
Atingir objetivos de vendas 1 1,00%
Aumentar a rentabilidade da empresa 1 1,00%
Aumento 20% nos lucros 1 1,00%
Aumento de faturamento de 5% 1 1,00%
Contratar mais funcionários 1 1,00%
Crescer pelo menos em 30% 1 1,00%
Crescimento 5% a 10% 1 1,00%
Enviar produtos dentro da qualificação do cliente 1 1,00%
Expansão da área de fundição 1 1,00%
Expandir para uma filial em Joinville 1 1,00%
Exportação 1 1,00%
Foi alcançado as metas 1 1,00%
Lucratividade mínima dos acionistas 1 1,00% Manter a carteira de clientes 1 1,00%
Marketing 1 1,00%
Melhora no desenvolvimento técnico 1 1,00%
Não ultrapasse o faturamento 1 1,00%
Pagar as dívidas 1 1,00%
Produção 1 1,00%
Produção de 97% 1 1,00%
Satisfazer plenamente os clientes em produtos e serviços 1 1,00% Se tornar mais competitivo no mercado 1 1,00%
Total 102 100,00%
As metas têm várias naturezas, ligadas hora ao crescimento, como o aumento de vendas, hora ligadas a custos e ainda ligadas à qualidade. Contudo o dado que chama a atenção são os percentuais ligados às seguintes respostas:
• Não quis responder; • Na sabe.
Na primeira e última resposta acima, pode-se concluir que metas não existem, ou são mal comunicadas.
No segundo exemplo podem-se supor várias hipóteses não comprovadas, como por exemplo, que o entrevistado desconheça de fato a meta. Este tipo de resposta para empresas que queiram diagnosticar o desdobramento e comunicação do seu planejamento estratégico deveria ser investigado com maior profundidade para poder verificar o motivo que leva o entrevistado a não querer responder. Um outro motivo provável não comprovado é que a informação é sigilosa, neste caso não estaria ferindo o correto desdobramento e comunicação do planejamento.
15 A empresa executa o planejamento estratégico com que periodicidade?
Tabela 21: Freqüência do planejamento estratégico
PERÍODO EXECUTA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Freqüência %
Anual 47 46,10%
Mensal 19 18,60%
Semestral 19 18,60%
Trimestral 4 3,90%
Não existem metas 3 2,90%
Não quis responder 3 2,90%
Não sabe 2 2,00%
75% anual 1 1,00%
Anual - atualização semestral 1 1,00%
Anual com revisão trimestral 1 1,00%
Bi-anual 1 1,00%
Quase diariamente 1 1,00%
Total 102 100,00%
Somente 7,8% das empresas como probabilidade máxima não praticam o planejamento estratégico, pela soma das respostas:
• Não existem metas; • Não quis responder; • Não sabe.
Em outras palavras, 92,2% das empresas realizam alguma forma de planejamento estratégico, contudo na questão anterior que avalia qual é a meta da empresa, 17,6% da empresas ou não conhecem a meta ou dizem não trabalhar com metas. Confrontando os dois dados tem-se 9,8% de empresa que executam planejamento estratégico, mas que as metas não chegam às áreas de compras. Esta hipótese é levantada estabelecendo um modelo conclusivo de poucas variáveis que são as perguntas de números 14 e 15. Neste caso as variáveis são: percentual de empresas que realizam planejamento (92,2%) menos percentual de empresas que possuem metas expressas (82,4%). Não estão sendo consideradas variáveis como:
• Metas que não vem do planejamento estratégico;
• Quantas das pessoas que não querem responder, de fato tem ou não metas.
Estas outras variáveis podem trazer resultado piores ao índice de 9,8% de empresas que não desdobraram metas do planejamento estratégico.
16 A empresa desdobra as metas empresariais em metas para o departamento de compras?
Tabela 22: Desdobramento de metas para o departamento compras
EMPRESA DESDOBRA METAS PARA o DEPARTAMENTO Freqüência %
Sim 58 56,90%
Parcialmente 3 2,90%
Não 40 39,20%
Não sabe 1 1,00%
Total 102 100,00%
Tabela 23: Cruzamento porte x desdobramento de metas para o departamento de compras
CRUZAMENTO PORTE X EMPRESA DESDOBRA METAS DEPTO
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Sim 32 55,20% 12 20,70% 14 24,10% 58 100,00% Parcialmente 1 33,30% 2 66,70% 0 0,00% 3 100,00% Não 10 25,00% 11 27,50% 19 47,50% 40 100,00% Não sabe 1 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
Na questão anterior 92,2% dizem ter algum planejamento, contudo nesta pergunta somente 58,8% dos entrevistados afirmam que ocorre um desdobramento para ás áreas de compras, sendo a incidência de não desdobramento maior nas empresas de pequeno porte.
A comparação entre esta pergunta e a anterior denota um baixo nível de desdobramento estratégico, principalmente entre as empresas de pequeno porte.
17 O departamento de compras tem metas objetivas (com um item de controle e um valor numérico)?
Tabela 24: Existência de metas do departamento de compras
DPTO COMPRAS TEM METAS OBJETIVAS Freqüência %
Sim 64 62,70%
Parcialmente 2 2,00%
Não 35 34,30%
Não respondeu 1 1,00%
Total 102 100,00%
Tabela 25: Cruzamento porte x metas do departamento de compras
CRUZAMENTO PORTE X DEPTO COMPRAS TEM METAS OBJETIVAS
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Sim 37 57,80% 15 23,40% 12 18,80% 64 100,00% Parcialmente 0 0,00% 1 50,00% 1 50,00% 2 100,00% Não 7 20,00% 9 25,70% 19 54,30% 35 100,00% Não respondeu 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
A resposta a esta pergunta trás um cenário, se comparado à pergunta anterior, onde para certas empresas não existe desdobramento estratégico em metas para área de compras e ao mesmo tempo, para as mesmas empresas, a área de compras tem metas claras expressas por um item numérico. Em torno de 5% das empresas fazem parte desta análise.
Podem-se levantar várias hipóteses não comprovadas neste caso, entre elas duas que são:
1. Metas objetivas são geradas pela própria área de compras trazendo o risco de estarem desalinhadas das metas empresariais;
2. Existe uma inconsistência nas resposta dos entrevistados. O que é aceitável até um certo ponto e está coberto pela margem de erro que é de 4%.
18 Quais são as metas do departamento de compras para 2006?
Tabela 26: Metas do departamento de compras para 2006
METAS DEPTO COMPRAS 2006 Freqüência %
Redução de custos 43 42,20%
Não trabalha com metas 18 17,60%
Não quis responder 12 11,80%
Desenvolvimento de novos fornecedores mantendo a qualidade 10 9,80%
Aumento no prazo de pagamento 5 4,90%
Controle de estoque 2 2,00%
Não sabe 2 2,00%
Não ultrapassar metas de vendas 2 2,00%
Redução de estoque 2 2,00%
Valores realizados dentro do orçado 2 2,00%
95% de pedidos atendidos em 10 dias 1 1,00%
Atendimento 24 horas 1 1,00%
Atingir o aumento de preço com base no IGPM 1 1,00%
Desempenho da empresa 1 1,00%
Desenvolver compras 1 1,00%
Diminuição de importação 1 1,00%
Entrega das compras em 5 dias 1 1,00%
Importações mais agressivas 1 1,00%
Inovação de produtos 1 1,00%
Manter a qualidade das compras 1 1,00%
Manter lucratividade da empresa 1 1,00%
Melhorar qualidade 1 1,00%
Melhores fornecedores com qualidade e preços compatíveis 1 1,00%
Meta global 1 1,00%
Não foram definidas 1 1,00%
Realizar atendimentos de compras com eficiência de 95% num prazo de 7
dias 1 1,00%
Redução de lotes econômicos 1 1,00%
Reestruturação do setor 1 1,00%
Desenvolvimento de novos fornecedores na área de usinagem 1 1,00%
Processo de transição 1 1,00%
Quantidades de ganhos com negociações 1 1,00%
Solucionar os problemas do departamento de compras para atender a fábrica 1 1,00%
Total 102
As respostas “Não trabalham com metas” e “Não sabe” representam 19,6% ou seja, somente para 19,6% das empresas pode-se afirmar que não existem metas conhecidas pelo departamento de compras. Contudo na questão anterior, 34,3% das empresas, respondem que os departamentos de compras não têm metas objetivas. Esta contradição deve ser melhor investigada para verificação de hipóteses como:
• Existe uma desconexão entre o que a empresa entende que o Departamento de Compras deve fazer e o que faz de fato.
19 Na sua percepção as metas do departamento de compras contribuem com as metas da empresa? Por Quê?
Tabela 27: Contribuição das metas do departamento de compras no resultado
CRUZAMENTO METAS DO DPTO CONTRIBUEM COM METAS DA EMPRESA X MOTIVO CONTRIBUEM
Sim Não Não trabalha
com metas responder Não quis Total No % citado No % citado No % citado No % citado No % citado Ligação com o setor de venda 31 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 31 100,00% Redução de gastos nos produtos 21 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 21 100,00% Estão ligadas ao desempenho
financeiro 15 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 15 100,00% É do departamento de compras que
depende o resto da empresa 10 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 10 100,00% Buscar novos fornecedores 8 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 8 100,00% Não trabalha com metas 0 0,00% 2 28,60% 5 71,40% 0 0,00% 7 100,00% Não quis responder 2 33,30% 3 50,00% 0 0,00% 1 16,70% 6 100,00% Dependendo da compra pode
ocasionar queda na produção
3 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 3 100,00% Trabalhar sobre o orçamento 2 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 2 100,00% Eficiência na entrega dos produtos 1 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% Envolve um bom caixa e crédito para
ter bons resultados 1 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% Total 94 89,50% 5 4,80% 5 4,80% 1 1,00% 105 100,00%
Para a maioria dos entrevistados existe uma relação positiva do trabalho do departamento de compras e vendas, o que denota uma visão de relação entre áreas. Deduz-se então que os profissionais das áreas de compras entendem o que foi expresso na teoria sobre a interdependência das áreas para alcance dos objetivos das empresas.
20 As metas estão ao alcance, ou seja, dentro da autonomia do departamento e o departamento possuí todos os recursos e ferramentas para atingir as metas?
Tabela 28: Metas estão ao alcance do departamento
METAS ESTAO AO ALCANCE Freqüência %
Totalmente 51 50,00%
Parcialmente 40 39,20%
Não 11 10,80%
Total 102 100,00%
Tabela 29: Cruzamento porte x metas ao alcance
CRUZAMENTO PORTE X METAS ESTAO AO ALCANCE
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Totalmente 24 47,10% 13 25,50% 14 27,50% 51 100,00% Parcialmente 16 40,00% 10 25,00% 14 35,00% 40 100,00% Não 4 36,40% 2 18,20% 5 45,50% 11 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
A resposta desta pergunta demonstra que muito profissionais não têm condições plenas para atingirem os resultados propostos por suas metas, ou seja, mesmo que as mesmas tenham origem no planejamento estratégico, sejam desdobradas e adequadamente comunicadas, ainda assim não existe a condição necessária para alcance da mesma. Isto sob a percepção do profissional da área de compras. Os motivos pelos quais este tipo de resposta é dada pode estar associada a várias hipóteses não comprovadas e que devem ser melhor estudadas, entre elas:
• Falta de recurso para alcance das metas;
• Falta de treinamento adequado aos executantes; • Incapacidade do executante.
21 As metas do departamento de compras são desdobradas em outras metas para a equipe?
Tabela 30: Desdobramento de metas na área de compras
METAS QUE COMPRAS DESDOBRA PARA EQUIPE Freqüência %
Sim 46 45,10%
Parcialmente 2 2,00%
Não 52 51,00%
Não existem metas 2 2,00%
Total 102 100,00%
Tabela 31: Cruzamento porte x metas na área de compras
CRUZAMENTO PORTE X METAS COMPRAS DESDOBRA METAS EQUIPE
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Sim 21 45,70% 13 28,30% 12 26,10% 46 100,00% Parcialmente 2 100,00% 0 0,00% 0 0,00% 2 100,00% Não 21 40,40% 12 23,10% 19 36,50% 52 100,00% Não existem metas 0 0,00% 0 0,00% 2 100,00% 2 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
Esta resposta demonstra que mesmo que exista um planejamento estratégico, desdobrado até o departamento de compras, este, na maioria das situações, 51%, têm o desdobramento descontinuado. Levando em consideração que a maioria das equipes de compras tem mais de uma pessoa, 72,5% dos departamentos, conforme demonstrado na pergunta de número oito, concluí-se que mesmo existindo o conceito de planejamento estratégico na empresa ele não tem o desdobramento em todos os níveis.
22 As metas do departamento são eficientemente comunicadas a equipe?
Tabela 32: Metas são comunicadas
AVALIA EFICIENCIA COMUNICAÇÃO DE METAS Freqüência %
Ótimo 22 21,60%
Bom 55 53,90%
Regular 10 9,80%
Ruim 1 1,00%
Péssimo 0 0,00%
Não quis responder 14 13,70%
Total 102 100,00%
Tabela 33: Cruzamento porte x comunicação de metas
CRUZAMENTO PORTE X AVALIA EFICIENCIA COMUNICACAO DE METAS
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Ótimo 15 68,20% 3 13,60% 4 18,20% 22 100,00% Bom 21 38,20% 18 32,70% 16 29,10% 55 100,00% Regular 2 20,00% 1 10,00% 7 70,00% 10 100,00%
Ruim 0 0,00% 0 0,00% 1 100,00% 1 100,00%
Péssimo 0 0 0 0 100,00%
Não quis responder 6 42,90% 3 21,40% 5 35,70% 14 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
Esta resposta mostra uma incoerência em relação à resposta anterior, pois neste caso mais de 75% dos entrevistados afirmam que a comunicação das metas é eficientemente executada, contudo somente 47%, conforme resposta a pergunta anterior, diz ter metas desdobradas para a equipe de vendas. Outro aspecto que fica evidente é que as grandes empresas têm índices de boa ou ótima comunicação superior ao das médias e pequenas empresas. Se comparado a complexidade das organizações, empresas maiores tendem a ser mais complexas, aparenta ser uma contradição que fora descrita na fundamentação teórica.
23 Qual a participação do departamento de compras nas decisões estratégicas?
Tabela 34: Participação do departamento de compras no planejamento
PARTICIPACAO DEPTO NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS Freqüência %
Inexistente 4 3,90%
Rara 13 12,70%
Freqüente 42 41,20%
Muito freqüente 12 11,80%
Constante 30 29,40%
Não quis responder 1 1,00%
Total 102 100,00%
Tabela 35: Cruzamento porte x participação no planejamento
CRUZAMENTO PORTE X PARTICIPACAO DPTO DECISOES
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Inexistente 0 0,00% 0 0,00% 4 100,00% 4 100,00% Rara 4 30,80% 2 15,40% 7 53,80% 13 100,00% Freqüente 18 42,90% 12 28,60% 12 28,60% 42 100,00% Muito freqüente 6 50,00% 3 25,00% 3 25,00% 12 100,00% Constante 16 53,30% 7 23,30% 7 23,30% 30 100,00% Não quis responder 0 0,00% 1 100,00% 0 0,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
A incidência de entrevistados que participa de decisões estratégicas (resposta acima de freqüente) é de 82,4% o que é alto se comparado aos departamentos que tem metas ou aos departamentos que desdobram metas para suas equipe. Estas informações denotam uma inconsistência com os parâmetros teóricos do planejamento estratégico. Pois se há a participação nas decisões estratégicas é natural que as decisões sejam de conhecimento e que as mesmas gerem objetivos claros expressos por metas.
24 Você descreveria o departamento como reativo ou pro ativo?
Tabela 36: Proatividade do departamento de compras
REATIVO OU PROATIVO Freqüência %
Proativo 85 83,30%
Reativo 17 16,70%
Total 102 100,00%
Tabela 37: Cruzamento porte x proatividade
CRUZAMENTO PORTE X REATIVO OU PROATIVO
Grande Média Pequena Total
No % citado No % citado No % citado No % citado Proativo 40 47,10% 18 21,20% 27 31,80% 85 100,00% Reativo 4 23,50% 7 41,20% 6 35,30% 17 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%
A proatividade aparece com um índice bastante alto, contudo os departamentos que tem metas expressas ou mesmo que desdobram as metas as suas equipe não chega ao mesmo percentual. Por este motivo a pro atividade pode não trazer resultados alinhados com o planejamento e a meta da empresa.
4 Conclusão
A associação entre planejamento estratégico, desdobramento em metas objetivas e remuneração ligada a resultado estão frequentemente associadas a empresas com bom ou mesmo ótimo, performance de vendas e aumento de lucros conforme observado no item 3.4 – Análise dos Resultados. Esta associação leva a concluir que o planejamento estratégico é uma ferramenta eficiente no alcance de um bom desempenho empresarial se aplicada na íntegra, considerando seus desdobramentos, comunicação e medição. Ao mesmo tempo, de acordo com os dados da pesquisa, realizada em Novembro de 2006, e a associação entre respostas, fica claro que existem pontos a serem mais bem estudados, pois mais de 90% das empresas entrevistadas dizem fazer planejamento estratégico. Contudo a verificação de crescimento e aumento de lucratividade das empresas entrevistadas não atinge os mesmos percentuais. O que se nota nas empresas que praticam o planejamento estratégico, contudo não tem bons resultados, são aspectos como:
• Inexistência de metas objetivas para a empresa;
• Não desdobramento em metas departamentais, especificamente do departamento de compras;
• Não desdobramento no próprio departamento de compras;
• Não associação das remunerações aos resultados da empresa ou departamento;
• Comunicação falha ao longo da estrutura organizacional; • Falta de autonomia para executar as metas quando existem.
Se houver a prática do planejamento estratégico e não for fruto do planejamento metas objetivas para a empresa, não existe meio para se fazer medições de resultados e portanto não existem meios de corrigir a gestão da empresa periodicamente. A gestão apóia-se em comparações entre o real e o planejado e efetua as correções para que o planejado seja alcançado, e