Segundo a análise feita, o NPV (Net Present Value) obtido da análise do CCV para as duas alternativas é:
► tecnologia de evaporação: - NOK 80,180,577
► osmose inversa: - NOK 98,263,399.
De acordo com os resultados da análise do CCV, pode-se mostrar que o FWM (Fresh Water Maker) com a tecnologia existente é preferível com base no NPV na taxa de desconto de 7%. Não há consideração de receitas e economias na análise, portanto, a alternativa com perda mínima será a abordagem mais atraente.
O resultado desta análise de CCV deve ser combinado com a estimativa proposta pelo grupo FEL (Front End Loading) em relação à Estimativa de Projeto e Engenharia. O custo de integração é um desafio a ser quantificado como um componente separado e esse custo foi incluído na estimativa de projeto e engenharia. Desta forma, ambas as estimativas devem ser combinadas para concluir a análise de CCV.
O NPV da FWM com osmose reversa é menor se o custo de integração e o custo do material a granel não forem considerados.
Podemos também observar que o custo do projeto com custo de integração para a mesma tecnologia da derrapagem original é aproximadamente 51% do custo total de aquisição. Por outro lado, o custo do projeto com custo de integração para implementação de novas tecnologias é de aproximadamente 59% do custo total de aquisição.
A descoberta acima mostra que o custo de integração ao realizar a modificação ou mudança de tecnologia usada nos projetos ou sistemas é muito importante. Muitas vezes, leva a interpretações erradas se os factores de custo importantes não forem incluídos. Ao realizar adequadamente a análise do CCV na fase certa, o custo total do projeto pode ser bastante reduzido ou controlado, e as oportunidades de obter “surpresas” no custo futuro podem ser reduzidas. A mesma teoria se aplica ao custo de operação e manutenção.
Devido às seguintes razões, o FWM com a nova tecnologia (osmose reversa) custa mais do que a tecnologia existente na perspetiva do CCV:
1. o custo de integração para mudar a tecnologia para FWM é significativo devido às modificações noutros sistemas e atualizações de documentação;
2. as peças sobresselentes ou de reposição são mais caras do que a tecnologia existente, embora o consumo de energia seja baixo e não seja necessária nenhuma limpeza no local.
No entanto, a análise do CCV oferece uma visão geral e melhor consideração, ao selecionar as soluções técnicas para garantir que os possíveis custos incorridos numa fase posterior do projeto sejam incluídos na análise. A influência de vários fatores de custo no NPV deve ser interligada com a execução da análise do CCV num determinado nível de detalhes. O custo de operação e manutenção é mais dominante do que o custo inicial na fase de operação. Ao fazer essa análise, ajuda a minimizar o nível de surpresa nos gastos operacionais na fase posterior.
A análise do CCV realizada no estudo de caso apresentado concluiu que a tecnologia existente é mais rentável em comparação com a nova tecnologia. No entanto, há sempre algumas informações práticas ou questões que também devem ser consideradas antes de tomar a decisão. A questão é se vale a pena fazer essas mudanças, enquanto a tecnologia existente não só economizará tempo e recursos, mas também alcançará o mesmo nível de eficácia que a nova tecnologia. As vantagens e desvantagens de ambas as soluções técnicas também devem ser apresentadas e consideradas por quem toma a decisão.
As possíveis vantagens da osmose reversa sobre a evaporação podem ser:
a disponibilidade das peças de reposição ou substituição é melhor, pois essa tecnologia é inovadora. Por isso, a possibilidade de estas ficarem obsoletas antes de 2028 será menor;
o risco de falta de suporte de serviço do fornecedor é menor, pois a tecnologia existente pode estar desatualizada antes do ano 2028;
grande economia no consumo de energia, que tem forte preferência entre a indústria offshore e melhor recuperação;
maior eficácia e eficiência a longo prazo, tendo como objetivo de melhorar as tecnologias antigas.
Todos os procedimentos de aquisição atuais implementados pela companhia operacional no momento dependiam muito do preço inicial de aquisição. Por exemplo, um peso de
70% para peso comercial e peso de 30% para aspetos técnicos muitas vezes leva às circunstâncias que o custo de engenharia e execução subsequente ou os custos de operação e manutenção são muito mais altos do que as outras opções. Uma das razões pode ser que alguns dos fornecedores geralmente reduzem o preço com menor qualidade para serem premiados pelo contrato. Há casos comprovados de que alguns dos fornecedores nomeados não tinham executado o trabalho com esforço total e, muitas vezes, incorrem em despesas adicionais e significativas para corrigir os problemas. Isso pode ocorrer devido ao aumento da carga de trabalho com recursos limitados disponíveis na sua empresa.
Como tal, é altamente recomendável incluir a análise do CCV o mais cedo possível no projeto e considerar os potenciais riscos antes de tomar decisões ao selecionar a solução final ou os fornecedores.
CONCLUSÕES
A técnica de análise de CCV foi implementada em conjunto com os aspetos de engenharia para obter o custo total, que considera o valor do dinheiro no tempo e o cumprimento dos aspetos técnicos. O conceito de CCV destaca os problemas relacionados com a disponibilidade e a manutenção e o custo associado às peças de reposição e a sua disponibilidade, transmitindo a quem vai tomar a decisão a mensagem crucial de que não se deve focar apenas na quantia do investimento inicial e ignorar a possível ocorrência de custos futuros.
As técnicas de CCV são usadas como uma ferramenta de suporte para tomadas de decisão, no entanto, não podem ser usadas apenas para isso, pois existem vários factores que devem ser levados em conta na prática. Isto é fundamental especialmente quando o tempo de vida da plataforma ou instalações também desempenha um papel importante no projeto de modificação, tal como ocorre neste caso.
Foi apresentada uma solução prática para a implementação do conceito e análise do CCV durante a fase inicial do estudo, contudo, esta abordagem também é recomendada para ser usada durante a fase de execução do projeto, ou seja, avaliação de propostas de fornecedores para aquisição de equipamentos ou sistemas críticos. Atualmente, quase todos os equipamentos ou sistemas são avaliados com base no prazo inicial de aquisição e entrega. O custo potencial significativo relativo à operação e manutenção e o custo ambiental são maioritariamente ignorados. Um bom planeamento de projeto deve ser realizado de forma a incluir tempo suficiente para realizar a análise de CCV para equipamentos críticos.
O estudo de caso apresentado e a análise do CCV relacionam-se mais com o equipamento e sistema mecânicos, no entanto, o processo de CCV pode ser modificado para se adequar a sistemas / equipamentos de todas as áreas.
É recomendado que o procedimento CCV seja desenvolvido adequadamente como parte do procedimento padrão ou das diretrizes do sistema. Como normalmente é a gerência que toma decisões, deve receber formação para compreender melhor o CCV. Ao fazer isso, ajuda a criar uma grande economia em termos de custo de operação e manutenção a longo prazo.
BIBLIOGRAFIA
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Gestão Operacional (GO) 2017/2018
Artigo: O Contributo dos Gestores no Desempenho Financeiro das Empresas do Setor da Construção: O caso das pequenas e médias empresas portuguesas.
Octávio 2017
Grupo 27: -Joana Aguiar, nº 2085916 -Sara Garcês, nº 2060016
Esta dissertação focou-se em interligar os vários padrões de liderança dos gestores de construção civil com o desempenho dos resultados financeiros.
O autor da dissertação, Octávio Borges, para avaliar os padrões de liderança enviou um questionário online para 2789 empresas (num total de 3494 empresas), porém apenas 114 questionários preencheram os requisitos necessários da pesquisa. Já a nível do desempenho dos resultados financeiros, Octávio Borges utilizou os indicadores financeiros EBITDA e ROA. Ainda estabeleceu um Índice de Desempenho Financeiro (DFIN), que nos mostra o resultado dos indicadores financeiros anteriormente falados, sendo que o autor observou que para medir o estilo de liderança é mais eficiente utilizar o EBITDA e o DFIN, pois Nenhum dos estilos de liderança se destacou no indicador ROA.
Ainda neste contexto, conseguimos observar que havia aqui uma relação entre a UC e esta dissertação, mais precisamente, em relação a Teoria de Decisão (capítulo 2), a qual será retratada no decorrer deste artigo.
Os gestores têm um papel crucial no desempenho financeiro e no sucesso de uma empresa, devido a isso, na última década, a liderança, a gestão estratégica, a gestão de recursos humanos e as mudanças organizacionais têm sido alvo de estudos relevantes (Yukl, 2008).
Segundo Stahl e Ireland & Hitt, os diversos estilos de liderança afetaram o sucesso, ou a eficiência de uma empresa. Para melhorar a eficiência, os gestores podem mudar as determinantes do desempenho organizacional. Uma maneira eficaz de melhorar o desempenho é criar comportamentos de liderança adequados às situações específicas (a convivência com os funcionários, ao ambiente externo a organização).
As economias modernas estão sendo fortemente afetadas pelas pequenas e medias empresas (PMEs), sendo elas as principais responsáveis pelo desenvolvimento económico e pela criação de empregos (para exemplificar isso temos o caso de Portugal, que em 2015 as PMEs representavam cerca de 99.91% das empresas, tendo elas representando 56.12% das vendas em relação ao total nacional. Ainda forneciam emprego a 78.8% da população ativa e foram responsáveis por 63.3% dos salários nacionais). Isto tudo devido a sua fácil adaptação, rapidez e agilidade em mercados cada vez mais competitivos.
Objetivos do Artigo
O objetivo deste artigo reside na identificação dos estilos de liderança dos gestores que mais se adequam positivamente no resultado financeiro das pequenas e médias empresas do sector da construção. Sendo assim, a pragmática deste artigo abrange: averiguar os perfis de liderança dominantes na área da construção, relacionando-os com o desempenho financeiro das empresas e verificar quais os elementos com maior poder preditivo no resultado financeiro das empresas de construção.
O corrente artigo esta sistematizado de acordo com a dissertação de Octávio Borges, elaborada em 6 capítulos:
1. Introdução: exposição dos objetivos e a especificação das empresas de construção. 2. Revisão da Literatura: introdução de uma revisão da literatura onde serão
examinados os modelos de liderança e as noções particulares do desempenho financeiro ao nível do resultado financeiros.
empírico alusivo à metodologia, instrumentos e amostra.
4. Resultados: serão expostos os resultados adquiridos no estudo empírico.
5. Discussão: serão levantadas questões referentes as implicações do trabalho, mencionandoargumentosque determinaram a estratégia de investigação.
6. Conclusão: aqui serão referidas todas as conclusões referentes ao artigo, as suas limitações e as possíveis pesquisas futuras.
O modelo de liderança adotado pelos gestores terá impacto sobre os empregados, o que, por outro lado, atingirá a performance da empresa. É devido a isto que é necessário estudarmos o conceito de liderança.
Fenómeno de liderança
Antigamente, a liderança tinha um foco centrado no líder, acabando por pôr de parte os funcionários que passam a possuir uma postura passiva e submissa (Northouse, 2013). Porém este conceito de liderança tem sido alvo de criticas, pois de acordo com o Yukl, é mais eficaz compreender a liderança como um “processo social ou modelo de relacionamentos” em de vez de uma utilidade especializada. Nos dias de hoje, teoria de Yukl ainda é adequada, mas a definição de liderança modifica-se de autor para autos, de acordo com a perspetiva de cada um (Bass 1999).
Uma das definições de Liderança:
Diferenças entre liderança e gestão
A gestão conjuga o comportamento do líder com a coordenação de fatores da produção e a venda de produtos e/ou serviços da empresa, criando, assim, uma relação de poder entre o chefe e os empregados (Rost & Smith, 1992). A gestão é complexa e tem como objetivo a execução eficiente e eficaz de metas de curto prazo, por conseguinte, apenas a gestão não assegura que a empresas alcance o sucesso num período distante (Rowe, 2001).
Podemos visualizar a liderança através da postura e mudança dos dirigentes e dos subordinados na empresa (Rost & Smith, 1992), esta torna-se mais significativa quando são apresentados novos estímulos externamente (Kotter, 1988). Devido a isso, é importante constituir
prazo (Rowe, 2001).
Muitos autores sustentam que entre a gestão e a liderança não existe distinção, já outros discordam e usam como argumento que a estrutura formal da gestão não capacita o gestor a gerir de modo eficiente a organização, já que a aptidão surge fora da contextura formal (Zhao, 2016). Devido a estas posições controversas, subjacentes que a liderança e a gestão podem ser coordenadas por um só individuo, surgem duas teorias diferenciadas Zaleznik, 1977 e Rowe, 2001.
De acordo com Zalezmik (1977), a gestão e a lideranças são aptidões completamente distintas, devido a isso, não poderão ser executadas conjuntamente por apenas uma pessoa, assim sendo, o dirigente terá de contrabalançar a liderança com a gestão de modo a encontrar um ponto eficiente que mais beneficie a organização.
Já Rowe (2001), entende que as valências de gestão e de liderança são dois instrumentos autónomos, sendo a gestão classificada com liderança gestionária e a liderança como liderança visionária. Estas duas ferramentas originam as atitudes do dirigente, consequentemente torna-se possível a mesma pessoa desempenhar as duas funções, sendo o que a junção das duas funções origina a liderança estratégica, tornando-se esta o modelo mais produtivo visto que salvaguarda o sucesso da organização a curto e longo prazo.
As Teorias de Liderança
Diversos autores têm exposto distintos pontos de vista relativamente a organização da literatura alusiva às teorias de Liderança, não possuindo uma classificação consensual (Yukl, 2013; Robbins & Judge, 2013; Northouse, 2007: Fey et al. 2001). Contudo, a versão mais vasta das teorias de liderança podem ser identificadas pela análise dos traços de personalidade do líder, dos comportamentos, das condicionalidades ou posições, ou pela abordagem modificada (Northouse, 2007).
Com base na pesquisa aos traços dos líderes, o estudo da liderança, de Galton (1869). O autor mencionava que os motivos que definiam uma liderança eficiente sujeitavam de atributos pessoais singulares, do qual essas particularidades transpunham de geração em geração. Na verdade, essa perspetiva incluía que as singularidades de liderança seriam imutáveis, e por esse motivo, não encontravam-se recetivas a interceções com propósito ao seu desenrolamento (Zaccaro, 2007).
Desde este momento, apareceram as primeiras teorias que concediam o êxito da liderança aos atributos singulares dos indivíduos, como serem incansáveis, intuitivos, donos de invulgares conhecimentos de antecipação, e talentosos por terem uma enorme aptidão de persuasão. Apesar do íntegro esforço, a investigação fracassou no reconhecimento de traços dos líderes que confirmassem o êxito da liderança (Yukl, 2013). Mais tarde, diversos pesquisadores (Jenkins, 1947; Stogdill, 1948; Mann, 1959), desconsideraram a abordagem da liderança fundamentada nos traços.
Mais tarde, Ralph Stogdill, crítico da pesquisa pelos traços do líder, tendo declarado que “uma pessoa não se torna líder em virtude de possuir uma combinação de traços” (Stogdill, 1948), deu início a uma revisão neste ponto de vista (Stogdill, 1974) onde reconhece traços e capacidades relacionados aos líderes, com saliência para:
(a) assertividade;
(b) confiabilidade;
(c) persistência;
(d) adaptabilidade.
Kirkpatrick e Locke (1991) fortificaram esta mesma abordagem apresentando seis traços referentes a qualidades para os líderes eficazes:
(g) Energia e Ambição;
(h) Desejo de liderar e de influenciar os outros;
(k) Inteligência;
(l) Conhecimentos técnicos.
Em contrapartida, Turner (1999) apresenta sete traços, como:
(a) Capacidade de resolução de problemas;
(b) Orientação para resultados;
(c) Energia e Iniciativa;
(d) Autoconfiança;
(e) Perspetiva;
(f) Capacidade de Comunicação;
(g) Capacidade de Negociação
Segundo o traço dos líderes, este também indica que para fazer-se uma liderança eficaz é preciso a inteligência emocional (IE).
Posto isto, os traços podem prenunciar a capacidade de liderança, mas não dizem nada sobre a liderança ser eficaz (Robbins & Judge, 2013).
Estudo da liderança pelos comportamentos do líder
Posteriormente, investigadores começaram a ver melhor o que verdadeiramente os gestores confecionavam no seu trabalho (Yulk, 2013), tencionavam analisar quais os procedimentos particulares que distinguiam os líderes dos não-líderes (Robbins, 2003), o que se concluiu na época que esta era feita pela maior popularidade.
A escola de Ohio realizou estudos sobre esta temática, e concluíram que possuiria dois grupos de comportamentos opostos, originando uma tipologia de liderança esclarecida pelas dimensões Consideração, instruído para as pessoas, e Iniciação de Estrutura, instruído para as tarefas (Stogdill & Coons, 1951; Fleishman, 1953; Halpin & Winer, 1957).
comportamentais, analisadas nos estudos de Ohio (Likert, 1961), não obstante, estes dois grupos prejudicam-se reciprocamente, o que quer dizer que quando um líder era mais instruído para as pessoas, seria menos instruído para as tarefas (Northouse, 2007).
Apos estas descobertas, determinaram teorias que organizam os gestores, em continuum, ou num acordo de duas dimensões. Nesse seguimento, evidenciam-se os tipos de liderança que se focalizam no ajuste das dimensões em matriz, para originarem tipologias de liderança (Fleishman 1957; Blake & Mouton, 1964).
Efetivamente uma das teorias que se correlaciona com o comportamento da liderança confere à Teoria X,Y, em que se parte da pressuposição que o comportamento do líder obedece da perceção sobre os seus secundários (Macgregor, 1960). Assim:
(a) Não são naturalmente preguiçosas;
(b) São competentes de se autodirigir e autocontrolar;
(c) São competentes de providenciar ideias e propostas que aperfeiçoam a eficiência da organização.
Diversos analisadores dizem que estas duas dimensões são insuficientes, porque não abrangem certos géneros de procedimentos da liderança que são importantes para se compreender a eficácia da liderança. Como:
(a) Visão;
(b) Liderança pelo Exemplo;
(c) Comportamento Simbólico;
(d) Gestão do Significado;
(e) Liderança Orientada para a Mudança (Yukl, 1999a).
Assim sendo, foi apresentada um terceiro grupo, explicada por Comportamento Orientado para a Mudança (Yukl, 1997), onde abrange comportamentos do gestor relativamente ao ambiente externo. Porém, este é eficaz numas situações e completamente ineficaz noutras
afetam a eficácia da liderança.
Estudo da liderança pela abordagem contingente ou situacional
Esta temática destaca o valor dos fatores de situação que afetam o processo de liderança (Yukl, 2013), nas quais as teorias de liderança situacionais analisam os diferentes estilos de liderança em diferentes ambientes (Northouse, 2007).
O primeiro modelo que inclui as extensões direcionadas para as pessoas e direcionadas para as tarefas foi elaborado por Fiedler (1967). Nesta sequência, cria a tipologia de estilos de liderança:
(1) motivado para o relacionamento;
(2) motivado para as tarefas (Fiedler, 1967).
A eficácia da liderança é examinada equiparando os dois estilos de liderança com oito disposições diferenciadas, conseguidas pelo ajuste de três variáveis:
(a) relação líder subordinado;
(b) estruturação da tarefa do subordinado;
(c) Posição de poder do líder. Resulta da teoria de Fiedler a colocação do líder na situação que seja mais favorável ao seu estilo de liderança (Vroom & Jago, 2007).
Fiedler (1967) e Reddin (1967), elaboram a Teoria da Liderança Situacional, sugerindo que a eficácia da liderança conecta da capacidade do gestor adaptar o seu estilo de liderança em serviço da madurez dos secundários. O que resulta a seguinte tipologia:
(a) Estilo Diretivo (comportamento diretivo alto e apoiante baixo);
(b) Estilo Treinador (comportamento diretivo alto e apoiante alto);
(c) Estilo Apoiante (comportamento diretivo baixo e apoiante alto);
que o gestor adota procedimentos próprios adaptados ao meio de trabalho e às necessidades dos secundários para que os consiga direcionar no melhor percurso para a realização dos objetivos (Northouse, 2013). Posto isto, são apresentados quatro estilos de liderança:
(a) Liderança Diretiva;
(b) Liderança Apoiante;
(c) Liderança Participativa;
(d) Liderança orientada para o êxito (House, 1996).
Estes estilos de liderança devem-se harmonizar com os fatores ambientais como:
(a) a estrutura da tarefa;
(b) o sistema de autoridade formal;
(c) o grupo de trabalho, e com os fatores relativos aos subordinados, nomeadamente; Locus de controlo (interno ou externo); Experiência; Capacidade percecionada (House, 1971).
O sistema antecipa cinco posições no comportamento do líder em conexão à conquista de decisão:
a. (AI) Decisão Autocrática Pura;
b. (AII) Decisão Autocrática Mitigada;
c. (CI) Decisão do líder mediante Consulta Individual dos Subordinados;
d. (CII) Decisão do líder mediante consulta em Grupo dos subordinados;
e. (GII) Decisão concordante com a opinião do grupo.
Estudo da liderança pela abordagem transformacional
A noção de liderança transformacional (Burns, 1978) é como uma vastidão das observações sobre liderança Carismática (House, 1976). As lideranças Transformacionais e Carismáticas também salientam as emoções e os valores (Yukl, 1999b). A noção de liderança
secundários (Weber, 1947). Comboiando o progresso das teorias da liderança, a noção de carisma passou a estar articulada aos comportamentos do gestor, em danificação das qualidades (House, 1976; Conger & Kanungo, 1987).
Burns (1978) propôs uma tipologia de liderança baseando os comportamentos da liderança carismática que os gestores adotam, que mostram longínquos opostos de um unário