ANSOFF (1977 e 1993)

HOFER e SCHENDEL (1978:17) citam que ANSOFF, surpreendentemente, nunca definiu de modo formal o que ele pensava sobre estratégia. Entretanto, os autores escreveram sobre a definição de estratégia de ANSOFF baseados em comentários feito por ele em um texto de 1965, traduzido para o português em 1977.

Segundo ANSOFF (1977:32), os objetivos exercem influência sobre o comportamento da administração, assim como as restrições e responsabilidades:

− Objetivos: são regras de decisão que habilitam a administração a orientar e medir o desempenho da organização no sentido da consecução dos seus propósitos.

− Restrições: são regras de decisão que excluem certas alternativas do campo das ações possíveis para a organização. Exemplo: o nível do salário mínimo normalmente representa uma restrição legal ou contratual, e não um objetivo, a menos que a organização conscientemente procure elevar os salários de seus empregados acima do mínimo legal ou acima do nível negociado com o sindicato.

− Responsabilidades: são obrigações assumidas pela organização. Não fazem parte do mecanismo interno de orientação e controle. Exemplo: a responsabilidade pelo apoio à Fundação Ford não afeta de maneira alguma as decisões da organização automobilística Ford em relação à venda de automóveis, ao desenvolvimento de novos modelos, à escolha de novos mercados ou à escolha de alternativas de diversificação em setores não- automobilísticos.

Para ANSOFF (1977:91–94), os componentes da estratégia pelo conceito restrito são: conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. O autor, para explicar esses componentes, utiliza a expressão “elo comum”.

− Conjunto de produtos e mercados: o setor em que a organização restringe a sua posição em termos de produtos e mercados e apresenta a vantagem de focalizar o processo de busca em áreas bem definidas, para as quais geralmente existem dados estatísticos e previsões econômicas em comum. Entretanto, muitos setores oferecem uma gama tão ampla de produtos, missões, tecnologias e clientes que torna o elo comum muito tênue. − Vetor de crescimento: indica a direção em que a organização caminha, sua postura

Quadro 8: Componentes do vetor de crescimento

PRODUTO

MISSÃO

Atual Novo

Atual Penetração de mercado Desenvolvimento de produtos Nova Desenvolvimento de mercados Diversificação

Fonte: ANSOFF (1977:92)

A penetração no mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da organização nas linhas correntes de produtos e mercados. No desenvolvimento de mercados a organização busca novas missões para seus produtos.

O desenvolvimento de produtos representa o processo pelo qual a organização cria novos produtos para substituir os já existentes.

A diversificação distingue-se pelo fato de que tanto os produtos quanto as missões são novos para a organização.

O elo comum pode ser percebido na penetração do mercado, no desenvolvimento de mercados e no desenvolvimento de produtos, pelas potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambas. No caso da diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco.

− Vantagem Competitiva: procura-se visualizar um elo comum que consiste em isolar as características de oportunidades típicas do campo definido pelo conjunto de produtos e mercados e pelo vetor de crescimento. Procura-se identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à organização forte posição concorrencial.

− Sinergia: é a medida da capacidade da organização para tirar proveito de sua entrada numa área de produto e mercado. O elo comum pode ser agressivo (exige que as novas linhas utilizem uma competência em que a organização se destaca), ou pode ser defensivo (exige que as novas linhas forneçam alguma potencialidade-chave de que a organização carece). A sinergia é particularmente útil como elo comum em novas áreas de crescimento, em que as fronteiras divisórias do setor não se encontram muito bem

definidas e alteram-se continuamente. Também é uma variável-chave na escolha de uma estratégia de diversificação.

Os quatro componentes são complementares em vez de serem mutuamente exclusivos. Em conjunto com os objetivos, a organização poderá escolher um, dois ou todos os componentes da estratégia.

Portanto, para ANSOFF (1977:94), a estratégia e os objetivos descrevem, conjuntamente, o conceito do campo de atuação da organização.

Segundo ANSOFF (1977:94), é importante analisar a utilidade da estratégia como instrumento de administração. Isso deve ser feito por uma análise alternativa à estratégia. Para ANSOFF essa alternativa consiste em não ter qualquer regra além da simples decisão de estar atento para perspectivas de lucro. Depois de ANSOFF (1977:95 – 96) analisar essa alternativa, ele afirma que as vantagens de não perder qualquer aposta e não aplicar os recursos da organização senão no último momento são colocadas frente a frente com as desvantagens de uma busca ineficiente, do risco mais elevado da tomada de más decisões e a falta de controle sobre a alocação geral de recursos. Poderia parecer que, para a maioria das organizações, as vantagens da estratégia são superiores às da flexibilidade total. Entretanto, as exigências de estratégia variam de um tipo de organização para outro. O quadro 9 mostra as necessidades de estratégia para cada tipo de organização:

Quadro 9 – Necessidades de estratégia de organizações diferentes NECESSIDADE DE ESTRATÉGIA Tipos de Organização Conjunto de produtos e mercados Vetor de crescimento Sinergia Vantagem competitiva Objetivo

Organização produtora Sim Sim Sim Sim Sim

Organização do tipo “holding”

Sim (?) Sim Sim

Organização de investimento

Sim

Pode-se ver facilmente, no quadro 7, que a organização produtora exige a estratégia mais complexa.

ANSOFF (1977:99-101) nesse contexto, procura conceituar estratégia, política, programas e procedimento operacionais, para que os diversos níveis da organização, principalmente os inferiores, estejam alinhados com os objetivos e estratégias formuladas.

Para ANSOFF (1977:99), o conceito de estratégia é relativamente novo na literatura de administração. A sua origem histórica pode ser situada na arte militar, na qual é um conceito amplo, vagamente definido, de campanha militar para aplicação de forças em grande escala contra o inimigo. A estratégia opõe-se à tática, que é um esquema específico de emprego dos recursos disponíveis. A ligação com o uso no meio empresarial foi proporcionada em 1948 por Von Neumann e Morgenstein em sua teoria dos jogos. Essa teoria fornece uma perspectiva unificadora para todos os tipos de situação de conflito, independentemente de sua origem, se na guerra, na política ou em atividades empresariais. O conceito de estratégia recebeu dois significados: A estratégia pura é uma manobra, ou série específica de manobras da organização, tal como um programa de desenvolvimento de produtos, no qual sucessivos produtos e mercados são claramente delineados. A estratégia maior ou mista é uma regra estatística de decisão para ajudar a escolher a estratégia pura que a organização deve adotar em dada situação.

ANSOFF e MCDONNELL (1993:70-71) procuram conceituar a estratégia mostrando o desejo de ANSOFF explicitar seu pensamento sobre o conceito de estratégia, depois de 20 anos de experiência. Para ANSOFF e MCDONNELL, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão que orienta o comportamento de uma organização. Há quatro tipos de regras:

− Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da organização são medidos. Em termos qualitativos esses padrões são chamados de objetivos e em seu aspecto quantitativo são chamados de metas.

− Regras para desenvolvimento da relação da organização com seu ambiente externo: que produtos e tecnologias a organização desenvolverá, onde e para quem os produtos serão vendidos, como a organização conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial.

− Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização; isso é freqüentemente chamado de conceito organizacional.

− As regras pelas quais a organização conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.

Segundo ANSOFF e MCDONNELL (1993:70) a estratégia possui várias características peculiares:

− O processo de formulação de estratégias não resulta em nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as direções gerais nas quais a posição da organização crescerá e se desenvolverá.

− Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos por intermédio de um processo de busca. O papel da estratégia nessa busca é, primeiramente, focalizar a atenção em áreas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que com ela sejam incompatíveis.

− Assim, a estratégia torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da organização a leve aonde quer ir. Ou seja, quando o processo de busca já está orientado para as áreas preferidas.

− No momento em que se está formulando estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que acabarão sendo descobertas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações muito agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.

− Quando as buscas identificam alternativas específicas, as informações mais precisas e menos agregadas que se tornam disponíveis podem levar ao questionamento da prudência da escolha original de estratégia. Portanto, o uso bem-sucedido da estratégia exige feedback estratégico.

− Como tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar projetos, eles parecem semelhantes. No entanto, são diferentes. Os objetivos representam os fins que a organização está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia válida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são modificados.

− A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos distintos quanto em níveis diferentes da organização. Assim, alguns atributos de desempenho (como a participação no mercado) podem ser objetivos da organização num momento e ser sua estratégia em outro. Além disso, à medida que os objetivos e a estratégia vão sendo mais detalhados nos diferentes níveis da organização, acaba aparecendo uma relação hierárquica típica: os elementos da estratégia em nível gerencial mais alto transformam-se em objetivos no nível inferior.

Portanto, segundo ANSOFF e MCDONNELL (1993:71), a estratégia é conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva imediata na organização. Acima de tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos administradores.

Para ANSOFF e MCDONNELL (1993:73-74), em muitos casos a dinâmica organizacional passada é um caminho para a estagnação e/ou declínio. Por isso é que a estratégia surgiu como ferramenta para a orientação da dinâmica organizacional. Dado esse fato, várias questões precisam ser colocadas quanto à utilidade de se ter uma estratégia.

− 1a_{. questão: Uma estratégia sistemática e explícita é um conceito viável? Alguns autores}

argumentam que a complexidade organizacional, as incertezas de informação e a cognição humana limitada fazem com que seja impossível enfocar a formulação de estratégias de maneira sistemática. O argumento é de que a formulação de estratégias deve, necessariamente, ocorrer da maneira adaptativa, assistemática e informal que se observa na maioria das organizações. A resposta a essa colocação é a de que só os resultados podem prová-la. Ela tem sido refutada por várias organizações que nos últimos anos têm formulado e anunciado suas estratégias.

− 2a_{. questão: Dado que a formulação sistemática de estratégias é factível, a estratégia leva a}

melhorias de desempenho nas organizações, quando utilizada como alternativa ao crescimento por adaptação? ANSOFF e MCDONNELL (1993:73) constataram que o pré- planejamento deliberado e sistemático da estratégia de aquisição propiciou desempenho financeiro significativamente superior ao verificado quando da adoção de enfoque não- planejado, oportunista e adaptativo. Esses resultados são válidos de acordo com testes estatísticos rigorosos. Após esse estudo, várias pesquisas confirmaram esta constatação, ou seja, que a formulação explícita de estratégias pode melhorar o desempenho.

− 3a_{. questão: Quando o recurso a uma estratégia explícita se torna essencial? Um dos}

requisitos é de que haja mudanças rápidas e descontínuas no ambiente da organização. Isto pode ser causado pela saturação dos mercados tradicionais, descobertas tecnológicas dentro ou fora da organização e/ou afluxo repentino de novos concorrentes.

Sob tais condições, as tradições e experiências organizacionais existentes não serão mais suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças. Sem o benefício de uma estratégia unificadora, é muito provável que partes diferentes da organização desenvolvam respostas distintas, contraditórias e ineficazes. Haverá conflitos, em conseqüência, e a reorientação da organização será prolongada, turbulenta e ineficiente. A reorientação pode vir tarde demais para garantir a sobrevivência.

A organização, quando enfrenta tais descontinuidades, precisa lidar com dois problemas muito difíceis:

Como escolher as direções certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas conhecidas com imprecisão?

Como mobilizar as energias de grande número de pessoas na nova direção escolhida? As respostas a essas questões representam a essência da formulação e implantação de estratégias. Nessa altura, a estratégia passa a ser uma ferramenta de gestão essencial e de grande necessidade.

Segundo ANSOFF e MCDONNELL (1993:75), a estratégia é uma ferramenta poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam a organização hoje em dia, mas é complexa, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora.