O resgate da trajetória histórica da organização, por meio de um recorte a partir do final do século XX, permite observar que as mudanças em curso no contexto socioeconômico e político subsidiaram a decisão de iniciar um processo de transformação organizacional. A organização sempre se pautou por constantes processos de mudanças, embora restritos a elementos específicos da estrutura formal, tais como a criação e a extinção de cargos, departamentos, unidades ou aglutinação de áreas.
No entanto, foi o impacto das mudanças ocorridas a partir de 1990, com o advento da era Collor, que levou a organização a buscar a superação das ingerências políticas nela e dos prejuízos infligidos à sua imagem, os quais lhe ameaçavam a sobrevivência. Assim, a diretoria, a partir de 1992, numa tentativa de soerguimento e de saneamento institucional, lançou o programa intitulado A empresa em primeiro lugar, pelo qual foram traçadas políticas e diretrizes que deram inicio a um redirecionamento de ações estratégicas da empresa.
Além dos motivos citados acima, a adoção do novo modelo resultou dos seguintes fatores: a obsolescência do modelo anterior; a necessidade interna percebida pelos empregados; a pressão da sociedade por melhores resultados e pelas diretrizes da nova administração. O programa de reestruturação voltado para resultados foi implementado a partir de 1994, ano considerado marco na empresa, já que, por meio de suas diretrizes, se desencadearam diversas ações que buscavam a transformação da Instituição. A organização passou por downsizing e por uma reengenharia organizacional. Com isso ocorreu uma reestruturação e se imprimiram novas estratégias dos procedimentos e funcionamentos.
Após uma série de programas desenvolvidos no período de 1992 a 1994, a empresa lançou, em 1995, o Programa de Racionalização Administrativa e Competitividade nos
Negócios, que passou a denominar-se PRC.
O programa adotado pela empresa era composto de três planos distintos e complementares: de reestruturação organizacional; de ação; e plano diretor de tecnologia. O programa possuía dois grandes objetivos: a racionalização administrativa e o aumento da competitividade.
Como se depreende da pesquisa documental e das demais informações coletadas, o programa passou a ser adotado pela organização estudada, após a reestrüturação ocorrida em 1995, por efeito da qual a empresa passou por profundas transformações e ajustes que visàvam dotá-la de estrutura e de mecanismos mais adequados e condizentes com as condições do mercado. A empresa foi redesenhada e reestruturada a partir de três blocos e subsistemas fundamentais, a saber: subsistema central, responsável pela formulação das políticas e diretrizes, articulação e coordenação dos subsistemas; subsistema negociai, que lida com o desenvolvimento das ações táticas de cumprimento do plano geral e que operacionaliza e comercializa os produtos e serviços; e subsistema logístico, responsável pela execução de processos necessários à operacionalização de produtos e serviços.
A organização está vinculada ao aparato governamental como empresa pública, que, na sua trajetória histórica, sofre as conseqüências da dualidade de ser pública no que diz respeito à forma de administrar, mas que precisa operar no mercado, no que precisa ser competitiva, como se empresa privada fosse. Esta é a face oculta da arquitetura organizacional implementada a partir do novo modelo, contido no programa de mudança da empresa.
O enxugamento dos níveis hierárquicos, o reordenamento da estrutura de decisão administrativa e a descentralização das decisões fazem parte da nova arquitetura organizacional. As mudanças passaram a ser percebidas pelo design das agências de atendimento, da presença constante na mídia, com a vinculação da marca em programas de governo e como instituição financeira pública viável e útil à sociedade.
No que se refere à política de pessoal, a organização se utilizou de processos seletivos, prêmios de desempenho gerencial, novo plano de cargos e salários, programa de remuneração por resultados e times de aprendizagem
Embora reconhecendo a riqueza dos dados contidos nos documentos pesquisados, tanto os de natureza primária, quanto os de natureza secundária, não é necessário alongar a discussão dos elementos do programa, uma vez que o foco do estudo deste caso é o processo de implantação de trabalho em equipes.
Para efeitos deste estudo, o foco de implantação de equipes de aprendizagem ocorreu no subsistema negociai, ou seja, nos escritórios regionais que são responsáveis pela supervisão, coordenação e apoio às unidades locais de negócios (ULN). Cada escritório é responsável, em média, por quinze a vinte ULNs, sediadas nos municípios de área de abrangência. Um dos objetivos propostos pela reestrutura organizacional da empresa foi o de horizontalizar a estrutura, concedendo maior autonomia às unidades regionais e, dessa forma, descentralizar o processo decisório, trazendo-o para mais perto dos clientes, tomando-o.mais rápido, objetivo e individualizado.
Em virtude disso, foi repassado às ULNs grande volume de atividades, processos e controles até então exercidos pelas unidades regionalizadas. Este fato fez com que se gerasse a necessidade de conhecimento operacional especifico, em volume tão grande, que era impossível atender a ele, a curto prazo, pelos métodos convencionais de treinamento. Por efeito disso é que a área de treinamento e desenvolvimento da empresa, como alternativa, estruturou e disponibilizou a tecnologia que passou a ser conhecida como de equipes de
aprendizagem, idêntica, no caso acima relatado, com a de times de aprendizagem. Apesar das
limitações, a reestruturação organizacional produziu avanços em direção a um novo formato organizacional, dando inicio a um processo de aprendizagem organizacional.
No que se refere à implantação da metodologia na unidade, ficou evidenciado que a preocupação a curto prazo consistia em disseminar, com a maior rapidez possível, conhecimentos operacionais nas unidades locais de negócio, para que estas pudessem desempenhar a contento as atribuições que lhes foram conferidas pela nova estrutura.
Ficou evidenciado que a base de toda a metodologia se fundamentava na necessidade e na disposição de os dirigentes adotarem um novo estilo de gestão. Foi possível detectar, pelo estudo realizado, que o propósito da organização prevaleceu e que se tratava realmente de
metodologia destinada à gestão da aprendizagem em serviço.