Aplicação do instrumento em um caso

Para validar o instrumento, o mesmo foi aplicado em uma micro empresa do setor moveleiro do município de Chapecó-SC, constituindo a unidade de análise da pesquisa.

A aplicação do instrumento de diagnóstico seguiu as recomendações dos autores citados no tópico sobre diagnóstico organizacional do referencial teórico do trabalho. Esses salientam que para a compreensão dos sintomas, causas e a correta proposição de melhorias às dificuldades organizacionais, é necessário estruturar o processo de diagnóstico em fases, como em um projeto, de forma a permitir explorar a complexidade da organização, revelando de maneira clara e concisa a história, o contexto atual e a visão de futuro da mesma, o que também significa a participação ativa dos gestores e funcionários da organização em estudo.

As fases para a aplicação do instrumento de diagnóstico, desenvolvido a partir da validação dos elementos, questões e/ou pontos de análise são ilustradas na Figura 10:

Figura 8 - Fases da aplicação do instrumento de diagnóstico.

Fonte: Elaborado pelo autor.

1º Fase: A preparação para o diagnóstico, segundo Longo (1990), consiste basicamente em sensibilizar os dirigentes, e quem mais esteja envolvido no processo de diagnóstico, sobre os objetivos, importância e necessidade da colaboração durante todo o trabalho. Aqui, acrescentam-se as contribuições de Pereira (2010) que recomenda, para cada parte da investigação, uma reunião com os membros da equipe, onde o consultor tem que explicar com detalhes cada um dos elementos em análise, estimular a discussão e sumarizar as conclusões tomadas de forma clara, direta e concisa. Sendo assim, o analista nesta fase, irá explicar com

Início 1ª Preparação para o diagnóstico;

2º Coleta de dados;

3ª Análise dos

detalhes o que é um diagnóstico organizacional e qual o seu objetivo, como acontecerá cada uma das fases e qual será o papel do consultor e dos gestores da organização, de forma a dirimir qualquer dúvida dos participantes. No apêndice A é possível verificar um roteiro, pensado para auxiliar o analista à cumprir essa fase da aplicação do instrumento.

Fase 2: A aplicação do instrumento inicia com a obtenção de alguns dados genéricos que permitam ao analista uma visão geral da organização. Neste sentido é solicitado ao(s) gestor(es) que narre(m) um breve histórico da empresa, destacar fatos bons e ruins que tenham marcado a empresa, e que podem influenciar o atual processo decisório. Também é importante saber alguns dados gerais, que podem ser levantados, tanto no relato histórico, quanto pela análise dos documentos da empresa. Uma sugestão de dados gerais proposta por Longo (1990), são: Nome da empresa; forma jurídica; setor industrial; data de constituição; principais produtos fabricados; quantidade produzida de cada um deles, no último ano; faturamento do último ano; organograma da empresa (constando o número de empregados em cada área, diretoria ou departamento); entre outros.

Também é importante destacar as recomendações de Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), segundo os quais, a coleta pode acontecer por meio de entrevistas, questionários, observação e/ou análise documental, mas independente do método, é importante que o analista colete os dados seguindo a divisão didática da estrutura do diagnóstico. Os autores salientam a importância da divisão da instituição em unidades de análise, pois isso facilita tanto a correta compreensão do modelo, quanto o próprio processo de diagnóstico, já que é inviável uma análise correta e profunda de toda a organização se esta for avaliada de uma única vez.

A estrutura de coleta seguiu as dimensões do instrumento de diagnóstico deste trabalho na seguinte ordem.

1º. Administração de marketing;

2º. Administração de recursos humanos (RH); 3º. Administração da produção;

4º. Administração financeira; 5º. Administração estratégica.

A ordem da coleta de dados procurou seguir as recomendações de Malhotra (2012). Segundo o autor, são grandes as chances dos entrevistados relutarem em passar, com precisão, informações delicadas, capazes de lhe causarem algum embaraço ou ameaça, como por

exemplo, dinheiro, vida familiar ou hábitos pessoais. Sendo assim, Malhotra (2012, p.247) sugere que se “coloque os tópicos indiscretos no final do questionário. Ao chegar lá, a desconfiança inicial já foi superada, criou-se afinidade, a legitimidade do projeto foi estabelecida e os entrevistados estão mais dispostos a dar informações”. Por isso, optou-se neste trabalho, por organizar tanto o roteiro de coleta de dados como a sequência de perguntas das entrevistas de forma que as informações mais delicadas fossem questionadas no final de cada elemento ou área do levantamento.

As técnicas de coleta de dados utilizadas foram observação sistemática e entrevistas. Observação sistemática, é aquela em que o “[...] observador sabe o que procura e que carece de importância em determinada situação; deve ser objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar sua influência sobre o que vê ou recolhe.” E, a entrevista, “é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional” (LAKATOS; MARCONI, 2010).

Fase 3: A análise, também segue as recomendações de Wood Jr. e Picarelli Filho (1999). Para os autores, a análise deve seguir a ordem da estrutura utilizada na coleta dos dados e, ela deve ser desenvolvida de maneira participativa, ou seja, com a colaboração dos membros da organização. Portanto, a análise do diagnóstico organizacional se desenvolve seguindo as dimensões do instrumento, onde se procura identificar os pontos positivos (fortes) e a melhorar (fracos) de cada uma das áreas administrativas, além das ameaças e oportunidades que o conhecimento que a organização possui sobre o ambiente de seu negócio permite auferir. Buscando maior participação do pessoal interno da organização, após analisar os dados, sumarizou-se uma lista de pontos positivos (fortes), a melhorar (fracos), ameaças e oportunidades da organização, explica-se com detalhes o que são os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades e, em conjunto com os gestores da empresa, selecionam os principais pontos que devem fazer parte da análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), que indica os pontos que devem ser priorizados nas preposições de melhorias que o consultor (analista) irá desenvolver.

Fase 4: A ultima fase do processo de aplicação do instrumento (relatório final) foi desenvolvido seguindo as recomendações de Longo (1990). Assim, o relatório final procurou ser objetivo, claro e conciso, para evitar que os dirigentes da empresa se indisponham a lê-lo e resistam a implantar as propostas de melhorias oriundas da investigação.