APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO

5. ESTUDO DE CASO

5.1. APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO

Esta seção visa caracterizar o contexto e aplicação do modelo de decisão multicritério através de um exemplo praticado em âmbito profissional. Portanto, foi aplicado o estudo de caso em empresa do ramo de incorporações e construções imobiliárias de porte médio com catorze anos de atuação no mercado brasileiro.

A principal atividade da empresa é a construção de empreendimentos imobiliários residenciais voltadas à habitação popular, sendo loteamentos ou condomínios residências caracterizados por produção em larga escala e público de baixa renda. A empresa já entregou mais de doze mil unidades habitacionais. O principal método construtivo utilizado na empresa é o sistema de parede de concreto moldado in loco, tecnologia que gera economia, velocidade de produção e diminuição de resíduos.

A empresa participa de todas etapas envolvidas do ciclo de desenvolvimento de real estate residencial, citados na seção 2.2.

A motivação para o desenvolvimento do estudo na empresa foi a falta de um procedimento para auxiliar a diretoria a selecionar dentre os projetos em prospecção quais seriam investidos e a prioridade que os colaboradores deveriam atuar.

O resultado estratégico esperado é melhorar a eficiência da empresa para aumentar o desempenho produtivo, resultado financeiro e diminuir o período de desenvolvimento dos empreendimentos. Além de priorizar os projetos em prospecção, para direcionar o foco nos empreendimentos de maior interesse.

Portanto, o modelo desenvolvido foi aplicado para selecionar a melhor opção de investimento em quatro projetos imobiliários residenciais em prospecção na empresa. A seguir é descrito como foi aplicado o modelo.

A primeira etapa foi a escolha da equipe para aplicar o modelo. Para compor a equipe de especialistas é necessário domínio do conhecimento em comercialização de imóveis, engenharia e análise financeira. Os colaboradores selecionados foram: o diretor executivo, coordenador comercial, coordenador de planejamento, coordenador administrativo e consultor jurídico. A empresa optou por dar a responsabilidade de cada categoria para o respectivo especialista da área, conforme descrito na Quadro 6.

Quadro 6: Analista de cada categoria

Categorias Especialista

C1 Negociação Coordenador comercial

C2 Financiamento Coordenador comercial

C3 Técnico Coordenador administrativo

C4 Financeiro Coordenador de planejamento

C5 Jurídico Consultor jurídico

Fonte: Autor

A empresa consta com quatro projetos em status avançados de negociação, apresentados na Quadro 7.

Quadro 7: Descrição dos projetos selecionados para estudo de caso.

Projetos Descrição

Loteamento aberto de casas com 6 m² de área privativa, em lotes individualizados de 180 m².

Unidades: 200

Distância: 413 km da sede administrativa.

Crédito imobiliário: financiamento bancário, SFH, recursos do FGTS, PMCMV Faixa 2, plano empresário para financiamento da comercialização e construção das unidades. Método construtivo: Sistema Paredes de Concreto

Loteamento aberto de casas com 47 m² de área privativa, em lotes individualizados de 200 m².

Unidades: 101

Distância: mesma cidade da sede administrativa.

Loteamento aberto de casas com 47 m² de área privativa, em lotes de 200 m². Distância: 80 km da sede administrativa

Unidades: 31

Loteamento aberto de casas com com 45 m² de área privativa, em lotes individualizados de 200 m².

Distância: 650 km da sede administrativa. Unidades: 200

Crédito imobiliário: financiamento bancário, SFH, recursos do Fundo Governamental - FAR, PMCMV Faixa 1, terreno doado pela Prefeitura, contratação direta de todas as unidades pelo Governo Federal.

Método construtivo: Sistema de Paredes de Concreto Fonte: Autor.

O segundo passo foi a seleção dos critérios, apresentados na Figura 10. A escolha dos critérios de cada categoria foi de acordo com o especialista da área, conforme o Quadro 6.

Figura 10: Hierarquia de critérios selecionados para estudo de caso

Fonte: Autor.

As justificativas da escolha dos critérios são listadas abaixo:

 C1.1 Demanda habitacional: devido aos projetos da empresa serem voltados ao déficit habitacional, o critério avaliado é importante pois representa a capacidade de comercialização.

 C1.2 Concorrência: importante avaliar a oferta de empreendimentos semelhantes ao projeto na região em prospecção, pois quanto menor a concorrência, melhor será o desempenho comercial.

 C1.3 Aprovação do público alvo: a aceitação do público pelo produto oferecido no projeto, está diretamente relacionado à capacidade de comercialização das unidades.

 C1.4 Proteção ambiental: a empresa tem como missão desenvolver empreendimentos residenciais atendendo os requisitos ambientais e desenvolver a sustentabilidade na construção civil. Para a empresa, é importante que a incorporação esteja de acordo com o órgão ambiental responsável pelo desenvolvimento urbano regional e o sistema construtivo deve diminuir os impactos ambientais.

SELEÇÃO DE INVESTIMETO IMOBLIÁRIO RESIDENCIAL C₁Negociação C1.1Demanda habitacional C1.2Concorrência C1.3Aprovação do público alvo C1.4Proteção ambiental C₂Financiamento C2.1 Disponibilidade de crédito C2.2 Necessidade de recursos propios. C₃Técnico C3.1Competência gerencial C3.2 Disponibilizade de recursos C3.3Know-how técnico C3.4Staffing C₄Financeiro C4.1Exposição de caixa C4.2VPL C4.3Payback C4.4Margem sobre receita C₅Jurídico C5.1Regulamentos Governamentais C5.2Termos de contratos

 C2.1 Disponibilidade de crédito: por se tratar de empreendimentos voltado ao público de baixa renda, as políticas governamentais em relação a disponibilidade de crédito e subsídio para o público alvo influencia diretamente na capacidade de comercialização, sendo um dos critérios determinantes para a seleção dos empreendimentos a serem desenvolvidos.

 C2.2 Necessidade de recursos próprios: um dos principais critérios que o cliente considera para a compra de um imóvel é o valor de entrada para o financiamento imobiliário, principalmente para empreendimentos voltados ao público de baixa renda.

 C3.1 Competência gerencial: para o desenvolvimento dos projetos é necessário que os gestores tenham capacidade e conhecimento para coordenar a operação.  C3.2 Disponibilidade de recursos: a disponibilidade dos recursos necessários,

incluindo capital, materiais e equipamentos.

 C3.3 Know-how técnico: cada projeto exige conhecimento técnico e tecnológicos para execução das operações.

 C3.4 Staffing: para a construção dos empreendimentos são necessários muitos colaboradores de diversas áreas de conhecimento, a experiência da equipe para execução do projeto é diferencial.

 C4.1 Exposição de caixa: investimento necessário para a realização do projeto.  C4.2 VPL: indicador financeiro utilizado na empresa para análise da rentabilidade

do investimento imobiliário, a empresa considera a taxa de atratividade mínima de 15,58% a.a.

 C4.3 Payback: indicador muito utilizado na empresa, pois quanto menor o período de payback maior a capacidade de empresa em investir em novos projetos com o mesmo capital de giro.

 C4.4 Margem: indicador utilizado na empresa para comparação com outros projetos, margem do resultado líquido em relação ao VGV.

 C5.1 Regulamentos Governamentais: a empresa conta com consultoria jurídico para validar e pesquisar possíveis ocorrências ilegais nos projetos em prospecção.  C5.2 Termos de contratos: para a tomada de decisão do investimento, o departamento jurídico avalia as condições contratuais da negociação do empreendimento.

O terceiro passo foi a aplicação do procedimento para a ponderação da hierarquia de critérios. A responsabilidade de julgamento de cada categoria, segue a relação descrita na Quadro 6.

Para ponderar os critérios locais das categorias C1Negociação, C3Técnico e C4Financeiro foi utilizado a técnica AHP descrita na seção 3.1. Portanto, foi elaborada as matrizes de comparação conforme a Equação 1, em seguida foi realizado o cálculo dos pesos 𝑤 pelo método geométrico descrito na Equação 2 e posteriormente foi verificado o CR através das Equações 3, 4, 5 e 6. Aa matrizes de comparação e o resultado da ponderação são apresentados nas Tabelas 3, 4 e 5. Nota-se que as comparações foram coerentes, com CR<0,1.

Tabela 3: Comparações pareadas e pesos obtidos para a categoria C1Negociação.

C1.1 C1.2 C1.3 C1.4 𝑤 , C1.1 1,000 6,000 4,000 0,333 0,262 C1.2 0,167 1,000 0,500 0,111 0,048 C1.3 0,250 2,000 1,000 0,111 0,076 C1.4 3,000 9,000 9,000 1,000 0,614 CR 0,026 Fonte: Autor

Tabela 4: Comparações pareadas e pesos obtidos para a categoria C3Técnico.

C3.1 C3.2 C3.3 C3.4 𝑤 , C3.1 1,000 0,167 5,000 2,000 0,181 C3.2 6,000 1,000 7,000 7,000 0,660 C3.3 0,200 0,143 1,000 0,333 0,050 C3.4 0,500 0,143 3,000 1,000 0,109 CR 0,086 Fonte: Autor

Tabela 5: Comparações pareadas e pesos obtidos para a categoria C4Financeiro. C4.1 C4.2 C4.3 C4.4 𝑤 , C4.1 1,000 0,250 0,200 3,000 0,117 C4.2 4,000 1,000 0,500 4,000 0,316 C4.3 5,000 2,000 1,000 5,000 0,500 C4.4 0,333 0,250 0,200 1,000 0,068 CR 0,067 Fonte: Autor

Para as categorias C2Financiamento e C5Jurídico foi selecionado dois critérios para cada categoria, portanto foi aplicado a ponderação direta pelos especialistas. Conforme descrito nas Tabelas 6 e 7.

Tabela 6: Pesos determinado para as categorias C2Financiamento e C5Jurídico

𝑊 𝑊 C2.1 0,500 C2.2 0,500 C5.1 0,500 C5.2 0,500 Fonte: Autor

O peso das categorias 𝑤 foi calculado através da aplicação do AHP, em que o responsável pelos julgamentos foi o diretor da empresa, devido a experiência e conhecimento em desenvolvimento imobiliário. Foi aplicado o mesmo procedimento descrito acima.

Tabela 7: Matriz de comparação e pesos obtidos para as categorias

C1 C2 C3 C4 C5 𝑤 C1 1,00 4,00 5,00 2,00 6,00 0,439 C2 0,25 1,00 3,00 0,33 4,00 0,146 C3 0,20 0,33 1,00 0,25 3,00 0,080 C4 0,50 3,00 4,00 1,00 5,00 0,289 C5 0,17 0,25 0,33 0,20 1,00 0,045 CR 0,0556 Fonte: Autor.

Portanto, para a ponderação final dos critérios foi aplicado a Equação 16. O resultado final é apresentado na Tabela 8.

Tabela 8: Matriz de comparação e pesos obtidos para as categorias

𝑤 𝑤 𝑤 C1.1 0,262 0,439 0,115 C1.2 0,048 0,439 0,021 C1.3 0,076 0,439 0,033 C1.4 0,614 0,439 0,270 C2.1 0,5 0,146 0,073 C2.2 0,5 0,146 0,073 C3.1 0,181 0,080 0,014 C3.2 0,660 0,080 0,053 C3.3 0,050 0,080 0,004 C3.4 0,109 0,080 0,009 C4.1 0,117 0,289 0,034 C4.2 0,316 0,289 0,091 C4.3 0,500 0,289 0,145 C4.4 0,068 0,289 0,020 C5.1 0,500 0,045 0,023 C5.2 0,500 0,045 0,023 Fonte: Autor.

O quarto passo consiste em dois momentos: avaliação dos projetos e aplicação da técnica TOPSIS para ordená-los.

No primeiro momento foi realizado a avaliação dos critérios. A definição dos responsáveis pela avaliação de cada categoria seguiu a relação descrita na Quadro 6. A equipe de especialistas optou por avaliar os critérios da maneira listada abaixo:

 C1.1 Demanda habitacional: o critério foi avaliado em escala Likert de 0 a 5, em que, quanto maior a pontuação, maior é a demanda do público alvo.

 C1.2 Concorrência: o critério foi avaliado em uma escala Likert de 0 a 5, em que, quanto maior a pontuação, menor é a concorrência na região.

 C1.3 Aprovação do público alvo: o critério foi avaliado em uma escala Likert de 0 a 5, em quanto maior a pontuação, maior a aceitação do produto.

 C1.4 Proteção ambiental: o critério foi avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto maior a pontuação, mais sustentável é o projeto.

 C2.1 Disponibilidade de crédito: o critério foi avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto maior a pontuação, melhor as condições de crédito imobiliário para o público alvo.

 C2.2 Necessidade de recursos próprios: o critério foi avaliado pelo valor financeiro médio de entrada, simulados através da análise de renda do público alvo.

 C3.1 Competência gerencial: o critério foi avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto maior a pontuação, melhor o desempenho da gestão que irá desenvolver o projeto.

 C3.2 Disponibilidade de recursos: o critério foi avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto maior a pontuação, melhor é a disponibilidade de recursos para o projeto.  C3.3 Know-how técnico: o critério foi avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto

maior a pontuação, maior é capacidade técnica da empresa para a construção do empreendimento.

 C3.4 Staffing: o critério foi avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto maior a pontuação, melhor a capacidade da equipe de colaboradores.

 C4.1 Exposição de caixa: investimento necessário para a realização do projeto. O critério foi avaliado pelo montante extraído da análise da simulação do fluxo do projeto. Para facilitar a visualização e cálculos, o valor foi considerado em milhares de reais.

 C4.2 VPL: indicador financeiro utilizado na empresa para análise da rentabilidade do investimento imobiliário, a empresa considera a taxa de atratividade mínima de 15%. O critério foi analisado pelo indicador calculado através da simulação do fluxo de caixa do projeto. Para facilitar a visualização e cálculos, o valor foi considerado em milhar.

 C4.3 Payback: indicador muito utilizado na empresa, pois quanto menor o período de payback maior a capacidade de empresa em investir em novos projetos com o mesmo capital de giro. O critério foi avaliado pelo indicador extraído da simulação do fluxo de caixa do projeto.

 C4.4 Margem: indicador utilizado na empresa para comparação com outros projetos. O critério foi avaliado pelo indicador extraído da simulação do fluxo de caixa do projeto.

 C5.1 Regulamentos Governamentais: a empresa conta com departamento jurídico são acionados para validar e pesquisar possíveis ocorrências ilegais nos projetos em prospecção. Com o objetivo de evitar risco de processos jurídicos. O critério é avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto maior a pontuação menor são os riscos legais do empreendimento.

 C5.2 Termos de contratos: para a tomada de decisão do investimento, o departamento jurídico avalia as condições contratuais da negociação do empreendimento. O critério é avaliado em escala Likert de 0 a 5, quanto maior a pontuação, menor são os riscos contratuais para negociação.

O resultado das avaliações é apresentado na Tabela 9.

O segundo momento foi aplicar a técnica TOPSIS, descrita na seção 3.2, para ordenação dos projetos. Iniciou-se pela construção da matriz de decisão, (Equação 8), normalização das alternativas 𝑟, (Equação 9), ponderação dos critérios 𝑣, utilizado peso 𝑤 calculado no passo anterior (Equação 10) e determinação das soluções ideais positivas 𝐴∗e negativas 𝐴 (Equação 11 e 12). Os resultados são apresentados na Tabela 10.

Tabela 9: avaliação das alternativas.

Fonte: Autor.

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4

C1.1 5 5 2 5 C1.2 5 2 4 5 C1.3 5 2 1 5 C1.4 5 5 5 5 C2.1 5 3 2 0 C2.2 18.560 3.567 876 0 C3.1 5 5 5 2 C3.2 4 5 5 2 C3.3 5 5 5 5 C3.4 4 5 5 2 C4.1 -425 -464 -208 -93 C4.2 5.804 2.654 515 3.344 C4.3 5,94 5,93 3,95 2,74 C4.4 32,79% 34,18% 26,38% 24,07% C5.1 5 5 5 5 C5.2 5 5 5 5

Tabela 10: Resultados aplicação da técnica TOPSIS.

Fonte: Autor. Avaliação das alternativas

𝒘𝒇

𝒓𝒊𝒋 𝒗𝒊𝒋

𝑨∗_{(SIP) 𝑨 (SIN)}

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4

C1.1 5 5 2 5 0,101 0,563 0,563 0,225 0,563 0,057 0,057 0,023 0,057 0,057 0,023 C1.2 5 2 4 5 0,019 0,598 0,239 0,478 0,598 0,061 0,024 0,049 0,061 0,061 0,024 C1.3 5 2 1 5 0,029 0,674 0,270 0,135 0,674 0,068 0,027 0,014 0,068 0,068 0,014 C1.4 5 5 5 5 0,238 0,500 0,500 0,500 0,500 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051 C2.1 5 3 2 0 0,074 0,811 0,487 0,324 0,000 0,082 0,049 0,033 0,000 0,082 0,000 C2.2 18.560 3.567 876 0 0,074 0,981 0,189 0,046 0,000 0,100 0,019 0,005 0,000 0,000 0,100 C3.1 5 5 5 2 0,015 0,563 0,563 0,563 0,225 0,057 0,057 0,057 0,023 0,057 0,023 C3.2 4 5 5 2 0,054 0,478 0,598 0,598 0,239 0,049 0,061 0,061 0,024 0,061 0,024 C3.3 5 5 5 5 0,004 0,500 0,500 0,500 0,500 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051 C3.4 4 5 5 2 0,009 0,478 0,598 0,598 0,239 0,049 0,061 0,061 0,024 0,061 0,024 C4.1 -425 -464 -208 -93 0,039 -0,635 -0,693 -0,311 -0,139 -0,064 -0,070 -0,032 -0,014 -0,014 -0,070 C4.2 5.804 2.654 515 3.344 0,107 0,804 0,367 0,071 0,463 0,082 0,037 0,007 0,047 0,082 0,007 C4.3 5,94 5,93 3,95 2,74 0,169 0,614 0,613 0,408 0,283 0,062 0,062 0,041 0,029 0,029 0,062 C4.4 32,79% 34,18% 26,38% 24,07% 0,023 0,553 0,576 0,445 0,406 0,056 0,058 0,045 0,041 0,058 0,041 C5.1 5 5 5 5 0,023 0,500 0,500 0,500 0,500 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051 C5.2 5 5 5 5 0,023 0,500 0,500 0,500 0,500 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051 0,051

Em seguida foi calculado o 𝑆𝑖∗_{para a distância de cada projeto em relação as SIP} (Equação 13) e o 𝑆𝑖 para a distância de cada projeto em relação a SIN (Equação 14). Por último foi calculado a pontuação de cada projeto 𝐶 (Equação 15) e ranqueados em ordem decrescente. O resultado é apresentado na Tabela 11.

Tabela 11: Classificação dos projetos em prospecção

𝑺𝒊∗ _𝑺𝒊 _𝑪𝒎∗_{Classificação} Projeto 1 0,118 0,143 0,548 2ª Projeto 2 0,103 0,124 0,544 3ª Projeto 3 0,114 0,128 0,530 4ª Projeto 4 0,110 0,146 0,570 1ª Fonte: Autor.

O quinto passo é tomada de decisão de quais investimentos devem ser selecionados. A empresa identificou dois critérios que são eliminatórios para a escolha dos empreendimentos. A fonte de recursos do financiamento (funding) e o capital de giro.

Na Empresa, o principal risco considerado é não receber o repasse financeiro provenientes das fontes de recursos que financia os empreendimentos. Por exemplo: falência da instituição financeira, bloqueio ou esgotamento de Fundos Governamentais, calote de investidores, etc. A avaliação do funding depende do cenário econômico vigente no momento da tomada de decisão.

O capital de giro também é critério eliminatório no processo de seleção. Devem ser selecionados os projetos em que o montante financeiro de investimento seja menor que o capital de giro da empresa.

Portanto, a tomada de decisão irá considerar na classificação dos projetos, Tabela 19, os critérios eliminatórios: estrutura de funding e capital de giro.

O modelo foi aplicado em dezembro de 2018, período de transição política. Saída de uma liderança que se destacou pela liberação de crédito para habitação popular através de Fundos Governamentais, para uma liderança que não se posicionou na campanha sobre políticas voltadas a habitação. Nos projetos selecionados, o Projeto 1, 2 e 3 tem como funding recursos do FGTS e o Projeto 4 recursos de Fundos Governamentais. Os recursos de Fundos

Governamentais podem sofrer influência devido a alteração das lideranças políticas, enquanto que os recursos do FGTS são garantidos pela lei 8.036/90 que seja destinado uma parcela para credito imobiliário habitacional. Portanto, no atual momento, a empresa optará em compor no portfólio empreendimentos que não tenha como fonte de recursos Fundos Governamentais.

O capital de giro atual na empresa é de seiscentos e quarenta e dois mil reais.

Os projetos foram analisados na ordem proposta da tabela 19. A primeira opção (Projeto 4) não foi selecionado devido a fonte de recursos ser de um Fundo Governamental. A segunda opção (Projeto 1) é selecionado pois o investimento inicial é menor que o capital de giro. A terceira opção (Projeto 2) foi excluída da seleção pois o capital de giro da empresa não tem capacidade para suprir a exposição de caixa junto ao Projeto 1 já selecionado. A quarta opção (Projeto 3) é selecionada pois o capital de giro da empresa suporta a exposição de caixa no Projeto 1 e 3 ao mesmo tempo.

Portanto foram selecionados os Projetos 1 e 3 para investimento.

No documento Modelo de decisão multicritério para seleção de investimentos em real estate residencial (páginas 42-53)