Na tabela 11 está descrito o método de normalização para tomada de decisão, obtendo-se os valores mencionados. Esta tabela representa a matriz de decisão normalizada, com as categorias (C1 a C5) e alternativas (A1 a A7). Atribuiu- se uma escala de zero a um, tanto para os pesos dos critérios quanto para os atributos já descritos na tabela anterior.
38 Tabela 11 – Matriz de Decisão Normalizada
Matriz de Decisão Normalizada
Alternativas
MIN MIN MIN MAX MAX
C1 C2 C3 C4 C5 Tempo previsto para implantação (Dias) Mão de obra exclusiva p/ elaboração Custo médio para implantação que envolve horas/homem e equipamentos (R$) Impacto na redução de falhas Redução do tempo de indisponibilidade da máquina Pesos 0,08823 0,20588 0,23529 0,26470 0,20588 A1 POP de Manutenção 0,22222 0,05940 0,04756 0,11538 0,03846 A2 Plano de Inspeção 0,05555 0,14851 0,04748 0,19230 0,19230 A3 Plano Preventivo 0,03703 0,09900 0,02202 0,19230 0,19230 A4 Plano de Lubrificação 0,16666 0,14851 0,15196 0,11538 0,11538 A5 Padronizar Ordem de Serviço 0,33333 0,29702 0,65125 0,15384 0,15384 A6 Técnicas de Análise de Falhas 0,07407 0,14851 0,02477 0,07692 0,15384 A7 Técnicas Preditivas Periódicas 0,11111 0,09900 0,05492 0,15384 0,15384
Fonte: Autoria própria (2019)
Na tabela 12 está indicado a ordenação das atividades, descrevendo as alternativas e aplicação do método Saw com os valores de desempenho para cada alternativa e o processo de ordenação, ou seja, o sequenciamento das atividades. O tempo previsto para a implantação de todas as atividades em uma empresa de pequeno porte seria de aproximadamente 270 dias, com o valor de R$ 70.284,00 (setenta mil, duzentos e oitenta e quatro reais), levando em consideração que será realizado uma atividade por vez.
Percebe se que a ordenação da forma como foi obtida pelo método Saw é extremamente relevante, pois a partir do momento em que é padronizado as ordens de serviços os técnicos da manutenção já conseguem efetivamente desempenhar seus trabalhos e os registros dos históricos de manutenção já podem ser implementados pelo programador de manutenção.
39 De acordo com o fluxo proposto é tecnicamente viável a implantação das técnicas de gestão de forma organizada, onde foi proposto uma solução.
Tabela 12 – Ordenação das atividades.
Alternativas Normalizada Ordem
A1 POP de Manutenção 0,081492808 7
A2 Plano de Inspeção 0,137149839 2
A3 Plano Preventivo 0,119332041 4
A4 Plano de Lubrificação 0,135336485 3 A5 Padronizar Ordem de Serviço 0,31620044 1 A6 Técnicas de Análise de Falhas 0,094978256 6 A7 Técnicas Preditivas Periódicas 0,115510132 5 Fonte: Autoria própria (2019).
A partir do exposto entende-se que algumas atividades devem ser realizadas a fim de organizar a gestão de manutenção. A proposta dessas atividades, após a análise e diagnóstico da empresa, foi a seguinte: 1) criar uma equipe de manutenção para cada turno e, nesta equipe, nomear um encarregado que terá total autonomia para atuar e resolver as questões que aparecerem; 2) Documentar as solicitações feitas no setor de manutenção através de Ordem de Serviço e relatório diário; 3) criar um setor de planejamento de manutenção; 4) implantar um sistema de gerenciamento de manutenção; 5) desenvolver indicadores de desempenho; 6) criação de equipe responsável pelo plano de gestão de manutenção.
No caso da ação 1, os encarregados irão responder aos supervisores, pois existe a hierarquia. A equipe seria formada por profissionais com ampla experiência em manutenção, com responsabilidades bem definidas.
A ação 2 deve ser criada para documentar as solicitações e ordens de serviço, com formulários e guias que possam ser utilizadas na prática pelos funcionários e encarregados. Este formulário deve contém as seguintes informações: local, setor, equipamento, prioridade da solicitação, data e horário, horário em que o equipamento está disponível, data de início e conclusão do serviço, nome do requisitante, telefone do setor, descrição do problema, autorização do gestor responsável. O nível de prioridade da solicitação deve seguir uma escala, como: pequenos ajustes, urgência, emergência, manutenção programada.
40 A ação 3 diz respeito a organizar o setor de manutenção através de um “setor de planejamento”. Nesta atividade, a empresa deve adotar um software para gerenciar a manutenção e operacionalizar a manutenção preventiva.
A ação 4 é complementar a ação 3, onde a empresa deve possuir um sistema de gestão de manutenção, onde os encarregados e/ou supervisores devem cadastrar as solicitações e o serviço realizado.
Ação 5 é sobre organizar todos os dados em um sistema e com isso entender quais são os indicadores de desempenho a fim de conhecer melhor os serviços e a periodicidade da manutenção.
No caso da ação 6, a empresa deve se preocupar em criar ou contratar uma equipe de gestão para manter em ordem todo o sistema de gestão de manutenção.
Este fluxo proposto para a gestão de manutenção é organizado de maneira clara e com uma metodologia que satisfaz a necessidade de organização gerencial de empresas que possuem pouca mão de obra disponível e que deseja implantar sistemas de gestão de manutenção.
41 5 CONCLUSÃO
A manutenção é uma parte relevante do planejamento em qualquer empresa, visto que ela precisa conseguir o máximo de retorno de seus recursos e ativos a fim de alcançar competitividade no mercado. Atualmente, a complexidade das indústrias pede uma equipe minimamente eficaz e ferramentas adequadas para planejamento e para o controle das atividades de manutenção, além de estratégias preventivas, de modo a assegurar um bom desempenho da produção.
Neste trabalho foi feita uma análise para auxiliar na tomada de decisão para realizar um Plano de Gestão de Manutenção. Entretanto, não foi possível sua aplicação na empresa em questão, pois os investimentos sobre certificação ISO FSSC 22000 foram cancelados e isso implicou diretamente nos planos de manutenção elaborados. Com este cancelamento, a empresa cortou seus custos no setor de manutenção e congelou as atividades.
Ademais, também houve um desligamento da empresa enquanto relação empresa-colaborador e por isso o contato com a empresa também foi cortado, impossibilitando a aplicação do plano. Além disso, pelo corte de custos, o gerente de manutenção foi demitido e os técnicos responsáveis só trabalham com manutenções corretivas e não preventivas.
Apesar dos percalços da trajetória deste estudo, ele foi válido porque realizou-se um estudo de caso no setor de manutenção de uma empresa do ramo alimentício, aplicando na prática os conhecimentos obtidos no decorrer da graduação, tendo a oportunidade de vivenciar as atividades rotineiras e suas principais dificuldades.
Esta pesquisa serve como base para estudos futuros, abrindo a possibilidade para implantar efetivamente um plano de gestão de manutenção preventiva.
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