Aplicabilidade/práticas da gestão do conhecimento

federais), com grandes contribuições para uma gestão eficiente e eficaz.

O autor comenta que as empresas públicas brasileiras vêm sendo afetadas pelo quadro acelerado de mudanças políticas, sociais e econômicas no país. Entre outros aspectos, a macroeconomia ocasionou a redução da capacidade de investimento governamental em infraestrutura e serviços, gerando descompassos na gestão dos recursos materiais e humanos dessas organizações, com reflexos em seu desempenho, e em sua imagem diante da sociedade e na autoestima de seus servidores (OLIVEIRA, 2011).

Por fim, Sordi (2008, p.14) comenta que o conhecimento é de difícil estruturação, captura e transferência, que sua geração depende de análise e reflexão e que para lidar com ele são necessárias abordagens de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem organizacional.

2.3.3 Aplicabilidade/práticas da gestão do conhecimento

A Gestão do Conhecimento sempre foi necessária nas empresas tanto privada como públicas, porém as organizações têm enfrentado muitas dificuldades de sua aplicação, resultados da centralização de conhecimento, hierarquia de decisões e da falta de uma melhoria em sua política e gestão.

A atualidade é movida pelo conhecimento, assim como os indivíduos, entretanto muitas empresas não se adaptaram ao novo mundo, permanecendo no perfil antiquado, onde os gestores detêm o saber, e esse comportamento não é aceito nas administrações modernas, pois as organizações têm como objetivo principal as atualizações que deverão ser socializadas com seus colaboradores para que os mesmos motivados sejam capazes de criar canais de troca de informações.

Na estruturação proposta por Williams e Bukowitz (2002. P 24), a Gestão do Conhecimento segue simultaneamente dentro das organizações, entre dois cursos, são eles:

 A utilização de conhecimento no dia-a-dia para responder às demandas ou às oportunidades do mercado;

 O processo, mais em longo prazo, de combinar o intelectual com as exigências estratégicas.

Segundo as autoras a estruturação é uma maneira simplificada de pensar sobre como as organizações geram, mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento estrategicamente correto para criar valor. Acreditam que todos os elementos devem ser:

M G

“Os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros para alcançar a mistura e quantidade corretas de conhecimento e a capacidade de distribuí-lo” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 24).

Desta forma existe uma coerência entre os autores de que o conhecimento pessoal de um indivíduo deve ser compartilhado com os outros e pode ser amplificado em nível de grupo, através de discussões, compartilhamento de experiências e observação, o que mostra o papel central desempenhado pelas equipes no processo de criação do conhecimento, proporcionando um contexto comum em que os indivíduos podem interagir entre si.

Os indivíduos ao participarem de uma equipe geram perspectivas mediante o diálogo e o debate, as quais os levam a conflitos e divergências, sendo exatamente isso que impulsiona os funcionários a questionar as “premissas existentes e a compreender suas experiências de uma nova forma, facilitando a dinâmica e a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional(ALMEIDA et al., 2004, p. 107).

De acordo com Almeida, et al., (2004), “a administração do conhecimento é algo feito por pessoas”, apesar de a teoria da informação ajudar nesse sentido, mas o foco principal sempre serão as mudanças necessárias nos processos da empresa. Mudanças estas que precisam ser modificadas para incorporar atividades de coleta e utilização do conhecimento.

As responsabilidades na organização e os incentivos são projetos organizacionais bem sucedidos, uma vez que o conhecimento dá uma sinergia importante aos fatores humanos, organizacionais, técnicos e estratégicos. Nesta “visão coesa e integrada da Gestão do Conhecimento com os processos empresariais da organização, as

tradicionais áreas ou departamentos funcionais da empresa continuam existindo, porém com novos desafios e propósitos” (ALMEIDA et al., 2004, p. 107-108).

Tanto nas empresas privadas como nas empresas públicas, a GC deve ser “um processo destinado a criar e a compartilhar conhecimento, bem como a incorporá-lo aos produtos, sistemas e serviços de uma organização” (OLIVEIRA; ALVES FILHO, 2008, p. 52).

As organizações devem possuir seu conhecimento próprio, diferenciado das outras organizações, isso porque seu processo de criação inicia por cada um dos colaboradores, na medida em que “uma proporção significativa do conhecimento de uma empresa está armazenada nas mentes de seus funcionários (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 25). Trata-se do conhecimento tácito que “talvez nem o detentor saiba que o possui, até que alguém lhe faça perguntas” (STEWART, 2002, p. 303), apesar de o conhecimento ficar retido unicamente com o indivíduo, ele “é transferido para as organizações, quer gerenciamos ou não” (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 107).

Segundo o autor Stewart (2002, p.303) não se pode forçar ninguém a compartilhar o conhecimento. O que se pode fazer é “conceber um sistema que torne impossível para quem realmente quiser compartilhar não fazê-lo”. Apesar de acontecer de forma simples e normal, esse compartilhamento de conhecimento, “o simples fato de compartilhar, ser parte da natureza humana, não significa que o processo seja simples” (STEWART, 2002, p. 286).

Davenport e Prusak (2003, p.108) afirmam que “a transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa”, sabendo que a simples Gestão do Conhecimento já é a transferência formalizada e um de seus elementos essenciais é “o desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar essas trocas espontâneas”.

De acordo com Probst, Raub e Romhardt, (2002, p. 136) “umas das tarefas mais difíceis na Gestão do Conhecimento é distribuir conhecimento para as pessoas certas, ou disponibilizar o conhecimento organizacional no instante em que é necessário”.

“Na prática é difícil localizar a linha divisória entre o conhecimento que está totalmente inserido num processo e o conhecimento humano tácito que mantém o processo operando” (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 102).

Um ponto analisado com atenção é se as organizações enxergam como se pensa, o que sabem e o que não sabem. De acordo com Choo (2012, p.47) conhecimento “pode ser aplicado para descrever a situação dos conhecimentos de uma organização sobre o que ela sabe” e é distinguindo como:

 Sabemos o que sabemos;  Sabemos o que não sabemos;  Não sabemos o que sabemos;  Não sabemos o que não sabemos.

Para se obter essas respostas é preciso que as organizações estejam certas de que “o compartilhamento do conhecimento resulta de muitas iniciativas, não apenas de uma. É um processo confuso” (STEWART, 2002, p. 302).

ConformeDavenport e Prusak (2003, p. 5):

“Conhecimento não é algo novo, novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá- lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis” (DAVENPORT E PRUSAK,2003, P.5).

Netto e Santos (2007) concordam com essa afirmação quando comentam que “apesar do conceito de Gestão do Conhecimento ter surgido na última década, não se pode afirmar o mesmo das práticas gerenciais utilizadas como suporte”. Nesse sentido, a forma e a intenção da implantação das práticas parecem ser uma importante linha de estudo (NETTO; SANTOS, 2007, p. 20). Observa-se alguns exemplos dessas práticas em organizações públicas, no quadro 5 a seguir:

Quadro 5 – Exemplos de práticas de GC em Organizações Públicas

Tipos de Práticas Exemplos/organizações

Captar e compartilhar lições aprendidas com a Prática.

- Farol Gerencial (Banco do Brasil);

- Comunidade de conhecimentos (SERPRO); - Comunidades de Prática (EMBRAPA); - Banco de Conhecimentos (Petrobrás) e

- Mentoring (Petrobrás). (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 5).

Captar e reutilizar o conhecimento estruturado.

- Mapeamento de conhecimentos organizacionais (SERPRO).

Identificar fontes e redes de expertise.

- Banco de Talentos e Oportunidades (TAO) – (BB). - Alocação de Pessoal por Competências (BACEN); e - Perfil Mapeamento e Gestão de Competências (SERPRO).

Estruturar e mapear conhecimentos necessários para aumentar a performance.

- Mapeamento de conhecimentos da Rede Bancária (Caixa

Econômica Federal); e

- Comunidade de Administração de Conhecimento (Petrobrás).

Desenvolver competências individuais.

- Universidade Caixa (Caixa Econômica Federal); e - Ensino a Distância (SERPRO).

Desenvolver competências e conhecimento estruturado.

- Grupo setorial de Inovação e - Universidade Corporativa (CETESB). Fonte: adaptado de Batista, (2014)

De acordo com Carvalho, (2012, p.32), tais práticas são profundamente relacionadas aos contextos nos quais elas ocorrem, e consequentemente ao conhecimento desse contexto, no entanto, não se pode afirmar que existam práticas relacionadas somente com a Gestão do Conhecimento, porque são apenas “práticas de gestão organizacional voltada para produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizações” (BATISTA, 2004, p. 8).

Segundo Carvalho (2012, p.33), o sucesso da aplicação de uma prática está intimamente relacionado à especificidade do contexto no qual ela está inserida. Netto e Santos (2007, p.42) em sua pesquisa com empresas consideradas de grande porte,

listaram práticas de compartilhamento de pessoas com a incumbência do fortalecimento da Gestão do Conhecimento e compartilhamento, para atuarem como orientadores ou integrantes na realização da atividade de transferência do conhecimento.

Em suas pesquisas, Kuniyoshi e Santos (2007), mapearam práticas e iniciativas de Gestão do Conhecimento e abordaram essas práticas relacionadas com as dimensões organizacionais (processos, tecnologia, pessoas e cultura organizacional, estrutura e estratégia). Conforme figura 3 a seguir:

Figura 3 - Dimensões Organizacionais e as Práticas e iniciativas de GC

Os autores Kuniyoshi e Santos (2007) afirmam que essas práticas:

“[...] promovem a qualificação dos funcionários se forem desenvolvidas sistematicamente pela organização”, favorecendo assim o “aperfeiçoamento das competências, que ampliam o contexto organizacional por parte dos funcionários”.

Diante disso, se faz importante manter as competências dos funcionários em um nível elevado constantemente (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 144).

É necessário também manter o nível das competências dos funcionários de forma individual, bem como é importante tentar disseminar o conhecimento ao máximo através de “processos de orientação ou aprendizado para que conhecimentos tácitos importantes não se concentrem numa única pessoa” (KLEIN, 1998, p. 9). Assim as atividades ligadas à Gestão do Conhecimento serão aquelas que de alguma forma têm como objetivo a produção antecipada ou posterior de algum ativo a ser utilizado nos demais processos organizacionais.