APRENDER COM ERROS E ACERTOS

A definição de aprendizagem indica a geração de novas percepções e ideais que tem função fundamental na transformação de comportamentos (HUBER, 1991). Deste modo, os membros da organização tem a possibilidade de extrair lições tanto de experiências de sucesso quanto de fracasso com o intuito de desenvolver melhores subsídios na obtenção da vantagem competitiva (HULT; KETCHEN; ARREFELT, 2007), além de aprender com seus acertos e erros para poder antecipar as necessidades presentes e futuras dos seus consumidores (HULT; KETCHEN; NICHOLS, 2002).

A habilidade que a empresa que aprende tem de detectar, corrigir e aprender com os seus próprios erros e acertos, e os dos seus concorrentes, traz uma vantagem competitiva que empresas que ignoram ou, simplesmente, culpam seus colaboradores nunca terão. O fato de se

analisar, estudar e entender os fatos e passar a agir de outra forma é um diferencial incontestável.

Essa questão de aprendizagem do erro, com o erro, é uma coisa que eu aprendi muito no Japão. Eles estimulam muito isso. Na época, deu um problema lá na linha de montagem. Parou tudo. Parou tudo e vamos estudar, vamos analisar o que que está saindo de erro e eu vi isso. Para, tira o pessoal dali e analisa. Tira do local de trabalho, mas observa tudo que está acontecendo. Quais são as variáveis que estão interferindo e estão gerando esse problema? E aí o pessoal na linha de produção, o pessoal administrativo, da engenharia, todos envolvidos, analisando esse processo. Discutindo no erro. E eles estimulando, que esses erros de alguma forma, eles venham à tona. E vinham, na época. Porque ali é que eles trabalhavam a melhoria dos processos. E é ali que tinha o aprendizado. Porque o funcionário iria se conscientizar e principalmente iria se comprometer com o processo. Não se entra em pânico: “pô, agora eu vou ser culpado”. Não. Não é a questão do culpado. Se de alguma forma surgiu esse erro, surgiu essa inconsistência no processo, a gente tem que entender. E as empresas não fazem esse exercício. E aí o que acontece? O erro volta a acontecer. E isso impacta em muita coisa, em custos, em perda de produtividade, mas principalmente em performance. (ESPECIALISTA DE MERCADO 9)

A empresa que preza a aprendizagem, ela só tem bom resultado se ela aprender com seus erros, com seus acertos e ir ajustando a sua estratégia de ação. (ESPECIALISTA DE MERCADO 7)

Dessa forma, esse processo de detectar os erros e acertos, estudar, analisar e mudar a forma de agir, leva a organização a evitar situações futuras, encurtando caminhos, diminuindo custos, tempo e potencializando resultados.

Quando eu tenho o conhecimento, ou a empresa tem o conhecimento, ou alguém já fez isso várias vezes, já errou e já acerou, e vai construir algum projeto ou vai executar algum projeto, a gente vai errar menos. Não interessa onde a empresa vai adquirir esse conhecimento, se é de um funcionário, se é de um consultor ou seja lá o que for. Mas o importante é que a informação e o conhecimento, muitas vezes, vão te encurtar caminhos. Tu vai demorar um tempão para fazer uma coisa, que quem sabe, faz mais rápido. Tu vai errar um monte e gastar dinheiro e tempo, que poderiam não ser gastos com informação e conhecimento. Então, eu acho que, o primeiro ponto que eu acho mais importante é isso, assim. Errar menos e, consequentemente, gastar menos dinheiro e tempo com esses erros. (ESPECIALISTA DE MERCADO 1)

Abaixo, apresenta-se um resumo da comparação dos resultados a partir dos dados coletados através do levantamento teórico, entrevistas com especialistas acadêmicos e especialistas de mercado.

QUADRO 10 – COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS ENTRE TEORIA X

ACADÊMICOS X MERCADO

CATEGORIAS SUBCATEGORIAS TEORIA ACADÊMICOS MERCADO

RECU

RSO

S HUM

AN

OS Motivação dos colaboradores

x

x

Busca de pessoas/talentos

_x

_x

Investimento e valorização de pessoas

x

x

Treinamentos/Educação

_x

_x

_x

Liderança/Gestores

x

x

Comportamento

_x

_x

INOVA ÇÃ O Capacidade de Inovação

x

x

x

Otimização dos processos

_x

_x

_x

FATORE S ORGANIZ AC IONAIS Estrutura organizacional

_x

_x

Quebra de barreiras institucionais

_x

_x

Comunicação

x

x

x

Foco estratégico

_x

REL AÇ ÃO COM O M E RC AD O

Relacionamento com o consumidor

x

x

x

Orientação para Mercado

x

x

x

Conhecer o Cliente/mercado

_x

_x

Monitorar o mercado

_x

_x

Antecipar informações/necessidades

x

x

CA PAC IDA DE DE AD APTAÇ ÃO E RENOVA ÇÃ O Adaptação e flexibilidade

_x

_x

_x

Previsão e ajustes a oportunidades e a fatores ambientais

x

x

x

Velocidade de mudanças

_x

Aprender com erros e acertos

x

x

A seguir, são apresentadas as considerações finais desta dissertação, além de suas implicações acadêmicas, implicações gerenciais, limitações encontradas e sugestões de estudos futuros.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao analisar as teorias que existem sobre as relações entre a orientação para aprendizagem e a performance organizacional, percebe-se que, apesar de ser um assunto amplamente estudado e já um tanto maduro e consolidado no meio acadêmico e, também empresarial, é possível apontar alguns aspectos sobre o assunto que ainda podem ser estudados de forma mais aprofundada. Destes, pode-se destacar o entendimento das razões pelas quais a orientação para aprendizagem impacta em performance superior.

Pode-se então, constatar que, na literatura, a relação entre essa orientação estratégica e o desempenho organizacional é legítima e, essencialmente, abordada em estudos quantitativos (BAKER; SINKULA, 1999a, 1999c; BELL; LAI; LI, 2012; BRACHOS et al., 2007; CALANTONE; CAVUSGIL; ZHAO, 2002; FRANK; KESSLER, 2012; GONZALEZ- PADRON; HULT; CALANTONE, 2008; ROSS; GRACE, 2012; YILMAZ; ALPKAN; ERGUN, 2005) e que a teoria não contempla a compreensão dos motivos dessa relação; assim este estudo torna-se pertinente e adequado para contribuir tanto teórica quanto gerencialmente no preenchimento dessa lacuna teórica.

Nesse sentido, esta pesquisa teve como objetivo geral entender, mais profundamente, as razões que levam a orientação para aprendizagem a impactar, de forma positiva, na performance organizacional. Como objetivos específicos este estudo procurou identificar os motivos mais relevantes da relação entre a orientação para aprendizagem e a performance na literatura; identificar a percepção de especialistas sobre os motivos da relação entre essa orientação estratégica e a performance e, finalmente, contrastar os motivos encontrados na literatura com a percepção dos especialistas entrevistados.

Para que tais objetivos fossem concretizados, realizou-se uma revisão da literatura. Foi então constituído um levantamento teórico – com 88 artigos – podendo-se destacar estudos como os de Sinkula (1994); Baker e Sinkula (1999a e 1999b); Baker, Sinkula e Noordewier (1997); Calantone, Cavusgil e Zhao (2002); Hult, Hurley, Knight (2004); Hult, Ketchen, Arrefelt (2007); Altindag, Zehir, Acar (2011); Frank et al (2012) entre outros utilizados na fundamentação teórica.

A partir desse levantamento da literatura, foram encontradas razões que levam a orientação para aprendizagem e performance e foram, então, inicialmente organizadas em quatro grandes grupos: Reconhecimento e Ajustes a Oportunidades, Recursos Humanos,

Inovação e Relacionamento com o Cliente. Além destas, foram também identificados,

dentre os estudos selecionados, as relações diretas, indiretas, os principais construtos mediadores (motivos) e moderadores existentes.

Neste estudo, foram adotadas as definições do construto de orientação para aprendizagem encontradas a partir do levantamento teórico realizado. Dentre estas, pode-se inferir que organizações orientadas para aprendizagem tendem a monitorar o comportamento de seus concorrentes no mercado para entender e aprender sobre suas forças e fraquezas (CALANTONE et al., 2002), além de transformar comportamentos, processos e atitudes de forma progressiva e a longo prazo (GARVIN, 1993), desenvolvendo capacidades organizacionais que estimulam o questionamento de normas e procedimentos relativos às informações de mercado e à postura da organização frente a ele (BAKER; SINKULA, 1999a; SINKULA; BAKER; NOORDEWIER, 1997). Assim, ao compreender que esta orientação estratégica oferece um diferencial de adaptação e reorganização de processos conforme determinadas exigências ambientais (DICKSON, 1996), é possível perceber a existência da relação dessa orientação com a performance organizacional.

A partir dessas informações e da identificação, na literatura, de uma diversidade de razões que levam – e mediam – a relação entre a orientação para aprendizagem e o desempenho organizacional, buscou-se, através de entrevistas em profundidade realizadas com especialistas acadêmicos, que tenham realizado estudos/pesquisas sobre o tema, e especialistas de mercado, com cargos estratégicos dentro de indústrias, extrair novas percepções para, então, comparar os resultados.

Através da análise dos dados, foram formadas cinco categorias finais provenientes das informações obtidas da coleta de dados: Recursos Humanos, Inovação, Fatores

Organizacionais, Relação com o Mercado e Capacidade de Adaptação e Renovação.

Assim, foi possível perceber que muitos motivos encontrados no levantamento teórico também foram identificados tanto nos dados coletados através dos especialistas acadêmicos como os de mercado. Entretanto, algumas subcategorias, apareceram de forma inédita, durante a coleta de dados, e serão melhor exploradas nas implicações acadêmicas. Vale salientar que, a maioria das variáveis foram encontradas tanto na literatura quanto na coleta dos dados com os especialistas.

No entanto, cabe destacar que, através das entrevistas realizadas, foi possível constatar a existência de uma diferença entre a teoria e a prática. Em outras palavras, entendeu-se que o mercado considera difícil a implantação e o processo de aprendizagem como estratégia dentro das organizações sem que a organização esteja, estruturalmente, preparada para isso. A maioria dos especialistas de mercado concorda que a orientação para aprendizagem gera muitos benefícios internos e externos para as empresas e, consequentemente, performance superior, porém demonstram que, no dia a dia, o dinamismo e os desafios que essas

organizações têm de enfrentar tornam essa orientação estratégica de complexa implementação. E que, essencialmente, é uma questão cultural da organização. Já na literatura, a teoria sobre o tema demonstra, essencialmente, os mecanismos necessários para essa implementação e seus benefícios, não abordando questões práticas relevantes do dia a dia fundamentais para que a relação entre a orientação para aprendizagem e a performance organizacional ocorra com sucesso.

Seguindo essa mesma linha, tanto a literatura quanto os especialistas acadêmicos quanto os de mercado atrelam o sucesso de uma organização orientada a aprendizagem, ao se relacionar com a performance organizacional, a alguns fatores fundamentais como: o incentivo a treinamentos e a educação dos colaboradores; a capacidade de inovação da organização; a otimização de processos internos; a questão da cultura organizacional; a comunicação interna da empresa; ao seu relacionamento com o consumidor; a relação direta com a orientação para mercado e a previsão e ajustes a oportunidades e fatores ambientais que poderiam afetar essas organizações.

A seguir, são abordadas algumas considerações finais sobre os resultados dessa pesquisa a partir de suas implicações acadêmicas, gerenciais e as limitações desse estudo assim como algumas sugestões de pesquisas futuras.

No documento Os motivos da relação entre orientação para aprendizagem e performance (páginas 94-100)