Apresentação dos resultados: Polo Electro

Na empresa fabricante de transformadores especiais, foram classificados 10 efeitos indesejáveis. Desse total, seis EIs foram classificados como variáveis de alto impacto e quatro de médio impacto. Das variáveis de alto impacto, a metade pertence à categoria de custos, e todas as variáveis selecionadas são causas raízes. Já em relação às variáveis de médio impacto selecionadas, todas pertencem à categoria de prazos de entrega, porém dividem-se igualmente em causas raízes e causas consequências. O Quadro 14 mostra os resultados da classificação dos EIs ordenados do maior ao menor impacto (IP).

No conjunto de variáveis de alto impacto, a primeira delas afirma que imprevistos ocorrem frequentemente (EI#54) na empresa. Tal fato ocorre com maior frequência do que o normal, segundo entrevista. Avaliando a situação, três motivos principais se destacaram em relação a esse efeito. Primeiramente, a empresa não possui um planejamento adequado de manutenção. Em segundo lugar, imprevistos ocorrem devido à grande parte dos equipamentos utilizados pela empresa possuir tecnologia própria. Um terceiro ponto diz respeito à mão de obra especializada.

Quadro 14 – Resultados da Polo Electro

Fonte: Elaborado pelo autor

Dentre outros problemas que surgem no dia a dia, há o fato de a fábrica parar quando falta luz, uma vez que a empresa não possui gerador capaz de alimentar a rede elétrica. Embora haja uma equipe de manutenção treinada, esta se envolve intensamente com a resolução de imprevistos. A manutenção dos equipamentos é realizada, normalmente, para corrigir as falhas e não para preveni-las. Logo, muitos imprevistos ocorrem por paradas de máquina, que precisam aguardar peças de reposição para voltar ao funcionamento.

Esse problema se agrava porque as peças, muitas vezes, são produzidas pela própria empresa, já que a maioria dos equipamentos foi desenvolvida pela organização. Nesse caso, é natural que os projetos de novos equipamentos, que iniciam do zero, necessitem de um tempo até não causarem mais imprevistos. O entrevistado relatou um problema que levou muitos meses para ser resolvido, e ainda assim, não foi resolvido completamente. Um dos projetos da empresa foi melhorar o sistema de jateamento de granalha utilizado na produção dos transformadores especiais para retirar a camada de proteção antiferrugem das chapas de aço, buscando uma melhor aderência da pintura.

A partir desse projeto, a empresa ganhou em produtividade, pois o colaborador não precisava mais parar para recarregar o refil da máquina. Entretanto, o sistema passou a ter problemas com umidade. Quando o tempo estava úmido, a granalha empedrava e, com isso, ou o sistema trancava na peneira ou todo o sistema de elevação por canecas era travado. Em dias de chuva, muitas vezes o poço enchia de água, e a solução para não parar o processo era voltar

a abastecer manualmente a máquina com granalha nova. Dessa forma, imprevistos passaram a ocorrer a todo o momento até que uma solução fosse encontrada. O problema foi quase extinto, mas chuvas torrenciais ainda causam distúrbios.

Nesse mesmo contexto, outro motivo que seguidamente leva à parada dos equipamentos na fábrica de transformadores é o absenteísmo. Quando o colaborador responsável por um equipamento não comparece, a máquina corre o risco de ficar parada. Assim, caso outro colaborador não esteja capacitado para operar no lugar do colega, o recurso fica ocioso. O risco de parada de máquinas por faltas da mão de obra é significativo, visto que os trabalhos são complexos e não automatizados (EI#69). As operações de fábrica são manuais e, por isso, exigem tempo e experiência dos colaboradores de cada posto de trabalho. Dessa maneira, quando um colaborador falta, muitas vezes a empresa não tem a quem recorrer. De acordo com o diretor, já houve casos em que própria direção foi encontrada na caldeiraria operando a máquina de plasma, ou na expedição dirigindo a empilhadeira devido ao absenteísmo. No caso de operações que exigem conhecimento técnico, como a produção de bobinas, ou aptidão física, como o jato de granalha, quando o colaborador falta, não há o que fazer.

O problema é que o processo de fabricação dos transformadores presume muitas etapas de montagens, soldagem e ligações elétricas. Desse modo, a empresa de transformadores especiais é quase que totalmente manual e artesanal. Com exceção do corte a plasma CNC e do processo de recarga do jateamento, o restante do processo produtivo depende da mão de obra operando os equipamentos 100% do tempo. Além de carregar e descarregar, os colaboradores também precisam controlar as máquinas.

Para amenizar esse tipo de problema, a título de exemplo, no processo produtivo dos transformadores de distribuição produzidos pelo sistema MTO, que também é artesanal, foi implementado um processo de solda automática para o fecho do tanque depois de calandrado. Tal processo reduziu o tempo da operação e o tempo gasto em estanqueidade dos tanques para impedir o vazamento de óleo.

O processo de automação das partes, além de reduzir a dependência da mão de obra, facilita o processo de gestão quando a acuracidade dos tempos de fábrica é baixa (EI#76). Isso acontece porque, em processos automatizados, as variações de tempo são menores, e as estimativas são mais precisas. Nesse contexto, embora grande parte das indefinições de priorização de ordens de produção (EI#101) ocorra devido ao grau de urgência das ordens e à dificuldade de prever o mercado, o fato de conhecer os tempos de fábrica pode auxiliar o processo de sequenciamento das ações. Constata-se que, nesse caso, as causas anteriores a tais

indefinições partem de dois fatos do ETO (FE#35 e FE#36). Logo, a única maneira de amenizar esse problema é melhorar a precisão das informações.

Nesse ponto, é necessário destacar que os transformadores especiais disputam capacidade com os transformadores de distribuição na maioria dos recursos. Dessa maneira, o fato de sequenciar adequadamente os projetos especiais e os transformadores de distribuição pode reduzir as esperas dos projetos que aguardam capacidade de máquina.

Além disso, os setups de máquinas são executados frequentemente (EI#64) nos transformadores especiais, pois cada projeto possui suas particularidades, logo cada operação exige ajustes e adaptações nos equipamentos. Nesse caso, é possível manter o número de setups, mas reduzir o tempo de execução deles, visto que a quantidade não pode ser modificada sem alterar as características ou do produto ou do sistema produtivo.

Dito isso, observa-se que os EIs, até esse ponto, consomem capacidade extra dos recursos. Imprevistos, operações manuais, sequenciamento inadequado e setups em excesso podem restringir a capacidade produtiva. Uma vez que os maquinários são caros e possuem capacidade fixa, se mal gerenciados limitam a capacidade de investimento (EI#47). Isso significa que, se os recursos já são gargalos por natureza, o problema torna-se mais grave ainda. Da mesma forma, visto que a mão de obra é onerosa, a empresa evita o excesso de colaboradores operando com um quadro enxuto. Nessa situação, qualquer tempo desperdiçado pode acarretar falta de capacidade para demandas dos projetos, além de custos excedentes.

Outro motivo que pode levar à má gestão dos recursos restritivos é o fato de o ETO não trabalhar com estoques. Uma vez que as compras são acionadas por projetos (EI#57), é normal que os recursos sejam obrigados a aguardar a chegada de materiais ou componentes para serem acionados. Embora na classificação atrasos e erros de suprimentos tenham sido ignorados, o tempo de atravessamento do fornecedor, mesmo que em tempo hábil e sem erros, existe. Logo, quanto mais as compras forem postergadas, mais tarde iniciará a produção, podendo haver atrasos na entrega.

Nesse sentido, a solução seria antecipar as compras, reduzindo o tempo de atravessamento que começa no processo de cotações. Visto que o processo de cotações não é padronizado (EI#63), o tempo para aquisição das especificações é demorado e variado (EI#71). Logo, um tempo valioso é perdido para adquirir todas as informações. Na empresa de transformadores, o processo de cotação é complexo, pois além das questões de dimensionamento e posicionamento dos itens, há as exigências técnicas do produto, tais como potência, classe, número de fases, etc. O somatório de cada uma dessas exigências é revertido em um cálculo de transformador. A partir desse cálculo, que abrange todas as especificações

técnicas do produto, é possível prever o dimensionamento do núcleo, da parte ativa e do tanque no caso dos projetos especiais a óleo. Após esse processo, é necessário verificar se o local de instalação do produto é compatível com as dimensões planejadas.

Além disso, de acordo com a entrevista, no processo de cotações dos transformadores especiais, em cada projeto especial existe uma surpresa. Um exemplo prático é a cotação de um transformador que a empresa fez para uma área em que são comuns abalos sísmicos. Naquela ocasião, o cliente solicitou um sismógrafo adaptado ao projeto. Entretanto, os detalhes extras, caso do sismógrafo, são adaptações realizadas normalmente no final do processo produtivo. Segundo o entrevistado, esse tipo de detalhe não atrapalha a etapa de cotações, mas pode resultar em atrasos na engenharia ou na produção.

De qualquer maneira, mesmo que os produtos sejam semelhantes, os transformadores especiais são formalizados por meio de contratos com descrição de todas as especificações do produto em desenhos, dimensões e direitos de serviços pós-venda. Para tanto, as cotações consomem capacidade de engenharia em pré-projetos (EI#92). Nesse caso em especial, verificou-se que tal variável foi classificada como de médio impacto, tendo em vista que muito do problema já foi resolvido pela empresa. Trata-se de uma variável com nível de abrangência e reação forte, porém no nível de percepção foi atrelado apenas 4 pontos.

Para amenizar esse problema, no passado a empresa desenvolveu um software para calcular o valor das especificações dos transformadores que produzia. Ao informar um conjunto de dados de entrada, informações como números de espiras, bitolas de fio, dimensões do núcleo e do tanque são impressos em um relatório. Esse relatório encontra-se alinhado ao sistema ERP, também produzido internamente, auxiliando o cálculo de custos variáveis do projeto, com base no peso dos materiais necessários e nas quantidades de componentes e fixadores.

6.3.1.1 Diagnóstico apresentado à Polo Electro

Os resultados do modelo em relação à Polo Electro mostraram duas vertentes de problemas, que se direcionam a restrições de capacidade fabril. Uma vertente parte da dificuldade de prever os tempos de fábrica e outra começa no processo de cotação. Nesse caso, à primeira vista, atrasos nos prazos de entrega parecem ser o problema principal. Essa observação pode ser verificada a partir das variáveis classificadas. Nota-se que grande parte delas pertence à categoria que impacta em prazos.

Por um lado, ao analisar o grau de relevância dos critérios pontuados pelo diretor via formulário de coleta, verificou-se que 80% das vendas não ocorrem porque a empresa não consegue atuar com preços mais baixos. Por outro lado, a entrevista com o diretor da empresa e uma análise de pontuação do Np obtida via formulário, mostram que a organização se encontra em um bom patamar referente à categoria custos. Erros operacionais quase não ocorrem e muitos produtos precisam passar pelos testes de laboratório até que algum seja reprovado. Além disso, a maior causa de imprevistos diz respeito a soluções de produtividade da empresa.

Dessa maneira, por intermédio dessas observações, foi possível entender que a empresa está muito próxima ao ponto de equilíbrio. Isso significa que facilmente a empresa vem perdendo dinheiro porque a capacidade produtiva não consegue pagar o preço da estrutura. O fato de as variáveis estarem direcionadas à falta de capacidade mostra que a empresa encontra- se limitada no faturamento. Nesse caso, para conseguir pagar os custos fixos a partir da capacidade instalada, ela precisa aumentar os preços.

De acordo com o diretor, um dos principais problemas que a empresa enfrenta na atualidade é o limite de crédito e a falta de capital de giro. Essa situação decorre, principalmente, da perda de um cliente importante e devido à crise econômica. Em entrevista, o diretor comentou que antigamente, antes de a RGE ser vendida a uma concessionária paulista, os estoques eram financiados pelos fornecedores. A empresa comprava os materiais para pagar em 60 dias, produzia o produto em 30 e recebia em 45 dias.

Outra situação é que os transformadores que eram entregues em Santa Maria ou São Leopoldo passaram a ser levados de caminhão ao estado de São Paulo. Com isso, a margem de lucro dos transformadores de distribuição foi estrangulada. Nesse caso, para melhorar a lucratividade da empresa e para que ela possa concorrer com mais força no mercado, um novo ponto de equilíbrio precisa ser encontrado, com redução da estrutura, ou é necessário melhorar a produtividade, de modo que ela faça mais com os mesmos recursos.