P ARA ONDE VAI

No mapeamento da prática de Ferreira (2008), tem-se a recorrência de termos relacionados a metas e resultados organizacionais, associados com alguns termos relacionados à educação como aprendizagem. Também aparecem termos conectados à Psicologia como motivação, comportamento e desenvolvimento voltado para aspectos

pessoais. Nessa concepção parece prevalecer a busca de resultado claramente voltado para a eficácia organizacional, por meio de cumprimento de metas e ascensão profissional.

Há autores que adotam uma postura reflexiva nesse processo, explicitando ao mesmo tempo a diferença de um enfoque terapêutico a que se denomina “Counseling”. Por exemplo: Withmore (2005), Goldsmith, Lyons e Freas (2003), Tobias (1996) e Kilburg (2000).

Ao deparar-se com as propostas para a prática de Coaching, os autores colocam significantes que são claramente repetitivos e interligados: Dingman (2004) parte da ideia de conjunto de objetivos mutuamente acordados para o incremento dos resultados pessoais e profissionais; para Maynard (2006) trata-se de uma orientação prática para o desenvolvimento pessoal e profissional; Sztucinski (2001) enfatiza que a prática deve facilitar o desejo de atingir metas relacionadas ao desenvolvimento profissional e ao resultado da organização; Withmore (2005) propõe o GROW cujo ponto de partida é a meta (Goal) que há de condicionar todo o restante, qual seja: a análise do contexto (Reality), levantamento de alternativas (Options), e ação (Will).

O mapa dos modelos de Coaching, segundo Lages e O’Connor (2010a), passariam pelas seguintes abordagens: o jogo interior, integral, coativo, a programação neurolinguística, a Psicologia Positiva, Comportamental e Ontológica.

Primeiramente, serão abordados o jogo interior, o modelo GROW, o Coaching integral e o Coaching coativo. A abordagem do jogo interior tem forte influência do método do tenista Gallwey. O trabalho consiste numa auto-observação em que se define o “fazer”. Na sequência faz-se um exercício de programação por imagens e finalmente deixa-se que a ação aconteça livremente, de tal forma que se retorne ao ponto inicial do trabalho para, em seguida, elaborar uma nova auto-observação. A abordagem desportiva foi levada para os executivos e influenciou a sistematização do método GROW de Withmore, concretizado em seu livro Coaching for Performance e que pode assim ser expresso: goals, reality, options,

will. A meta é trabalhada em dois níveis: num deles se situa a meta final que está contida

numa área de interesse; no outro nível, situa-se a meta processual, contida numa área de influência mais próxima e com maior controle do Coachee.

Figura 2. Área de influência e interesse.

Fonte: Lages e O’Connor (2010a, p. 57).

A meta deve ser SMART (específica, mensurável, consensual, realista e com prazo determinado) e PURE (positiva, compreensível, relevante e ética). Conforme indica a Figura 3, a análise da realidade deve ser mais específica que geral e mais descritiva do que avaliativa, fazendo assim uma assepsia de quaisquer sentimentos paralisantes que seriam inerentes às falhas, buscando a suposta neutralidade libertadora. As opções são levantadas por

brainstorming, ou seja, uma técnica da gestão da qualidade que orienta a livre expressão e

escrita das ideias, sem restrições.

Figura 3. Grade específico-descritiva.

Fonte: Lages e O’Connor (2010a, p. 59).

A ação é composta também de outra ferramenta da qualidade, 5w2h (What, Who,

When, Where, Which, How), na qual se estabelece o que e quem realizará as ações para

maximizar oportunidades e driblar possíveis dificuldades, quando, onde, com quais recursos, com quanto e como estas ações serão realizadas. O seu conceito de aprendizagem

parece vir do ciclo experimental proposto por Kolb: reflexão, conceitualização, planejamento e teste e, finalmente, experiência.

Laura Withworth, Henry Kimsey-House e Phil Sandahl, influenciados pelas ideias de Withmore, escreveram Co-Active Coaching (LAGES; O’CONNOR, 2010a). Eles tiveram forte contribuição para a expansão europeia e americana do dispositivo. Centrado no ponto de vista do cliente supostamente criativo, engenhoso e íntegro, o Coach desenvolve a sua capacidade de ouvir, intuir e ser curioso de tal forma a impulsionar a ação, o aprendizado e a autogestão. Assim, o prisma limitado desse cliente potencialmente capaz de ir além pode ser ampliado pelo método GROW, sendo as perspectivas selecionadas, as ações planejadas, o

Coachee comprometido e, finalmente, as metas concretizadas.

O Coaching de programação neurolinguística ou PNL será abordado a partir de uma perspectiva histórica, evidenciando que, de alguma forma, tem pontos em comum com o

Coaching Coativo e o Jogo Interno, citados anteriormente. A programação neurolinguística

tem seu início em 1970, com John Grinder, professor de Linguística e Richard Bandler, aluno de matemática. Ambos estavam na Universidade de Santa Cruz, na Califórnia, e interessavam-se pela questão do talento, ou seja, como indivíduos excepcionais agiam para conseguir resultados. Para isso, eles estudaram Fritz Perls, fundador da Gestalt e Virginia Satir, uma das precursoras da Abordagem Sistêmica. Também foi estudado Milton Erickson, fundador da escola de Hipnoterapia e analisadas as fitas de vídeo de Carl Rogers e Eric Berne, sendo estes influências decisivas para a Análise Transacional. Também contribuiu Gregory Bateson, uma importante referência para a Cibernética, Psiquiatria e teoria dos sistemas.

Com base nessas interlocuções, surge a PNL como estudo da “estrutura subjetiva” das metas, crenças e valores. Os três elementos presentes em seu nome são adequados ao

Coaching: primeiramente, a programação que pode ser entendida como um sequenciamento

de ações; em segundo lugar, o termo neuro, que remete a pensamento; e, finalmente, a linguagem enquanto veículo de influência e estabelecimento de laços.

Tal abordagem preconiza que mudanças ocorrem diante de uma alteração na fala e consequentemente no pensamento e ação. Cruzam-se as posições perceptivas do eu, do outro e dos sistemas de interação. Entre a posição mais egoísta, mais empática ou mais “neutra”, a PNL buscaria o equilíbrio eficaz, vivenciando as diversas dimensões.

Um dos requisitos mais importantes do Coaching, segundo Lages e O’Connor é o

mútua, que pode ser obtido quando o Coach assume alguns comportamentos do Coachee, exercitando a compreensão do outro e do seu ponto de vista. A afinidade pode ser trazida por um igualamento de imagens da postura corporal e da voz.

Com base em Robert Dilts, são seis níveis neurológicos a serem considerados: primeiro, a percepção do espaço, sendo que até o posicionamento “geográfico” das cadeiras do Coach e do Coachee deve ser considerado; segundo, o comportamento, em que entra em cena o Rapport descrito anteriormente; em terceiro, a capacidade e o comportamento que ele expressa automaticamente; em quarto, observam-se as crenças enquanto modelos preditivos e os valores enquanto importância e intensidade; o quinto nível refere-se à identidade, que é o sentido dado a si mesmo e à missão de vida; e o sexto envolveria ética, religião e espiritualidade.

O problema e a ação solucionadora se enquadrariam em um desses seis níveis, pois o

Coachee pode ter informações e não saber agir; pode ter informações, mas não ter capacidade

para solucionar; pode ter informações, capacidade e saber como agir, mas não acreditar ou valorizar; ou talvez possa haver divergência entre os níveis anteriores e o nível religioso e espiritual.

O Coaching, na abordagem da Psicologia Positiva, pode ser definido como identificação e cultivo de pontos fortes e valores básicos do Coachee para o uso na sua vida profissional e pessoal. Segundo o artigo de Lages e O’Connor, o Coaching representaria algo a mais que a terapia, pois esta última resume-se em recuperar a normalidade por meio de diagnóstico, tratamento e cura. Já o Coaching “procura transformar o que é normal em excepcional” (LAGES; O’CONNOR, 2010b). Por meio da exploração de como o Coachee pensa e sente a sua experiência, identifica-se se o seu estilo atribucional é otimista ou pessimista. A abordagem pessimista pode ser contestada pelo modelo ABCDE, cujos elementos serão explicados a seguir: A de adversity, ou adversidade em português, que é passível de ser revisada por outros ângulos que desconstruam a explicação, julgamento e conclusão existentes; B de beliefs, ou seja, crenças; C de consequences; D de disputation, que seria a contestação da crença pessimista que subjaz a um evento, já que se considera a felicidade proveniente de dentro e não de circunstâncias externas; e, finalmente o E, ou seja,

energization, que remeteria à geração de energia como produto desse processo.

A Psicologia Positiva segue os rastros da Psicologia da Autorrealização de Maslow, tem como expoente Martin Seligman e pesquisa como se processam as emoções positivas para torná-las mais frequentes. Os estudos são baseados em sujeitos que sejam exemplos em

felicidade e realização. Nessa perspectiva, a felicidade é um estado que pode ser obtido pelas emoções, por meio de uma atividade interior ou exterior ou através do significado pessoal. A fórmula da felicidade é dada por H = S + C + V que em português seria a soma dos padrões genéticos mais circunstâncias mais a forma com que voluntariamente se pode controlá-la. O sujeito se situa entre o prazer de natureza puramente sensorial e passiva e a gratificação que é ativa e envolve concentração e engajamento com base no propósito e significado. Sendo assim: H (happiness) = nível constante de felicidade; S (set range) = limites preestabelecidos; C (circumstances) = circunstâncias da vida; V (voluntary) = fatores que obedecem ao seu controle voluntário.

O fluxo é um estado vital de engajamento e concentração proporcionado pela gratificação (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). Para que isso seja alcançado, são necessários três elementos: a clareza de pensamento, a absoluta entrega ao momento presente e rebaixamento da autoconsciência. Nessa busca do “estado de fluxo”, o primeiro papel do

Coach seria de avaliar o nível de habilidade e o desafio para o Coachee, a fim de que ele não

se sinta com medo no caso de o desafio ser grande demais, ou entediado, no caso de o desafio ser pequeno demais. Haveria então de se encontrar um grau ótimo de aprendizado, em que habilidades e desafios estejam devidamente equacionados. Vejamos o gráfico do fluxo na Figura 4:

Figura 4. Fluxo, habilidade e desafio.

O segundo papel seria de buscar o que o Coachee gosta de fazer, ou seja, levantar valores, virtudes e forças de caráter subjacentes às atividades e que espontaneamente sejam fontes de fluxo na sua vida.

Outro aspecto a ser destacado nesse processo é o conceito de Paterson e Seligman de força de caráter: uma capacidade natural de pensar, sentir e fazer. Isso pode ser alcançado quando o Coach trabalha com elementos percebidos pelo Coachee como fonte de valor e, também, com elementos autopercebidos como fonte de competência. Para dar força aos valores já existentes, há que se remontar às virtudes essenciais adotadas por quase todas as religiões e culturas que para isso contribuem, conforme a Figura 5. Há uma forma de pesquisa gratuita que pode ser feita pela internet para identificar essas virtudes impulsionadoras do comportamento, denominada VIA, Value in Action.

Figura 5. Virtudes essenciais das religiões tradicionais.

Fonte: Lages e O’Connor (2010a, p. 115).

Há relato digno de referência da psicóloga Carol Kauffman, PhD e Professora Clínica Assistente na Faculdade de Medicina da Universidade de Harvard. Ela narra a transição da sua prática que vai da Psicologia Clínica para o Coaching orientado pela Psicologia Positiva. Parece que a Psicologia não vem atender à ideia de simplesmente sair daquilo que se vivencia como negativo. Pode-se colocar que o ideal tradicional de cura decepciona, já que agora não se busca apenas a cura, mas acima de tudo ter nota positiva, ser “nota dez”. Estas são suas palavras:

Quando descobri a profissão de Coaching e o campo da Psicologia Positiva, senti- me como um pássaro libertado de uma gaiola. Enfim, eu poderia contar com estruturas intelectuais e colegas solidários que me ajudassem a transcender os limites artificiais impostos acidentalmente na esfera de ação da Psicologia Clínica. Novas possibilidades logo surgiram, tanto para mim quanto para aqueles com os quais tenho o privilegio de trabalhar.

Como psicóloga clínica, o meu trabalho consiste em mergulhar na dor do cliente, seguir a trilha das lágrimas rumo à cura interior, à recuperação interpessoal e a um melhor funcionamento. É um trabalho recompensador ajudar as pessoas a progredir de -10 para 0. Encontrei a oportunidade de fazer isso através da Psicologia Positiva e do Coaching. Ao contrário da terapia clínica, o Coaching consiste em “seguir a trilha dos sonhos” e “cocriar” numa trajetória rumo à otimização da satisfação de vida e do desempenho. A cura quase sempre ocorre durante o processo, mas é um efeito colateral decorrente da descoberta de pontos fortes, da sensação de alegria e da recuperação da paixão pelo seu trabalho, pela sua vida e pela sua pessoa.

Como muitos terapeutas que viraram Coaches, passei o início da minha carreira pendendo para o Coaching sem conseguir identificar exatamente o que faltava na Psicologia tradicional. Meu primeiro trabalho na área, como assistente de pesquisas, teve início em 1974. Realizei um estudo com crianças com alta predisposição a patologias, todas com mães (muito) psicóticas. Durante a primeira sessão com meus novos chefes, perguntei: “Por que estamos olhando apenas o que há de errado com essas crianças? Podemos estudar crianças que estão bem, apesar da psicose das mães?”.

[...] Prossegui e me tornei psicóloga clínica especializada em trauma. Trabalhei em regime de tempo integral em um consultório particular e lecionei no McLean Hospital, um hospital de ensino da Faculdade de Medicina da Universidade de Harvard. Meu interesse inicial pelos pontos fortes persistia. Nas dezenas de seminários e centenas de reuniões de pesquisa que participei, sempre observei que nos faltava uma linguagem para descrever o que há de certo com as pessoas, dado que discutíamos apenas o que havia de errado, o que estava faltando ou o que era patogênico. Quando eu mencionava os pontos fortes e o potencial humano, meus colegas demonstravam tolerância, mas não interesse. Sem uma estrutura teórica, e centenas de estudos que respaldassem essa estrutura, meus comentários tinham pouco peso. Eu era vista como uma psicóloga que via o lado bom, mas o lado bom não era considerado importante. Embora houvesse estudos sobre resiliência e criatividade na literatura psicológica, esses trabalhos certamente não tinham uma posição relevante.

Isso mudou em janeiro de 2000 com o lançamento oficial da Psicologia Positiva, e com uma publicação de uma edição especial da revista científica American Psychologist sobre funcionamento ótimo. Lembro-me nitidamente da ocasião. Eu adorava os meus clientes, mas estava desanimada com minha profissão. Um exemplar da revista American Psychology de um colega me chamou a atenção. Na capa estava escrito: “Edição especial sobre o Funcionamento Humano Ótimo”. Em pé, sozinha na sala de correspondências, comecei a ler. A portinhola da caixa estava aberta.

A Psicologia Positiva é uma ciência que pode servir de suporte ao Coaching em muitos aspectos. É definida como o estudo empírico das características individuais positivas, das experiências subjetivas positivas e das instituições positivas. Outra definição – que parece mais intimamente alinhada com o Coaching – afirma: “A Psicologia Positiva é o estudo das condições e dos processos que contribuem para o florescimento ou o funcionamento ótimo das pessoas, grupos e instituições”. O que o Coaching oferece se não isso? (KAUFFMAN, 2010, p. 120)

Se lermos ao pé da letra o encadeamento dos significantes no relato acima, surge a impressão de que apesar de uma aparente mudança na prática, estruturalmente o lugar do agente parece o mesmo: um mestre que perguntava o que estava errado e punha o outro a trabalhar para sair do negativo (–10) e produzir um zero. Agora, por meio de suposta nova abordagem, traz-se o significante revolucionário, ou seja, aquele que, pelo contrário, diz a mesma coisa. Remete ao mesmo pela articulação de diferenças e oposições na forma de

representar: o mestre agora convoca o sujeito para que encontre seu potencial bom e trabalhe para produzir o certo que já havia ali potencialmente, apesar dos outros insistirem em ver o errado. Como resultado dessa produção: um modelo bom que produz um funcionamento ótimo. Em ambos tem-se a ocultação da divisão do sujeito, pois a direção da cura se dá pela ocultação do conflito, da constituição de um indivíduo com características únicas: certo ou errado, patogênico ou de funcionamento ótimo.

Considerando-se que se está falando de liberdade, em termos de discurso e dos atos que ele engendra, a gaiola administrativa e suas grades continuam, mas com sujeito preso do lado de fora. Há um modelo seguido em ambas as práticas, de tal forma que elas estruturalmente podem ser apreendidas como uma repetição: um discurso gerencial que coloca a adesão ao modelo certo como referência de cura com a constituição de um indivíduo pleno. Talvez a diferença seja que a abordagem positiva encontre-se mais coerente com os significantes mestres de meta e resultado que marcam nosso momento e possa com isso mobilizar mais eficazmente o sujeito em curto prazo.

Há de se questionar se para além dessa história de certo ou errado, “cientificamente” respaldada, o discurso do analista pode convidar o sujeito a falar do que deseja para além do modelo gerencial moral que, antigamente, levava o nome de “cura do patogênico” zerando-o e, atualmente, convida-o para configurar sua experiência com intensidade numérica positiva e, com isso, continua tentando apagar o sujeito irremediavelmente dividido que fundamenta a verdade recalcada de toda essa produção.

No Coaching Comportamental o foco sai das metas, valores e motivações interiores para a mudança de comportamento, ou, em outras palavras, concentra-se na alteração concreta e exterior da forma com que o Coachee conduz sua vida, sem ater-se a sua origem ou significado. Isso não quer dizer que o indivíduo não possa mudar o que ele é, mas que essa mudança vem da experiência e não de uma elaboração mental. Entre seus expoentes, podem- se citar: Suzanne Skiffington e Perry Zeus. Para eles, o trabalho se baseia em seis etapas. A primeira seria a etapa da educação, na qual se esclarece a finalidade e como funciona o processo de Coaching, expectativas do Coachee e da empresa, os parâmetros de confidencialidade e como serão colocados os resultados para a empresa.

A segunda etapa consiste na coleta de dados para definição do estado atual da empresa e seus objetivos futuros bem como dos pontos fortes e fracos no comportamento dos indivíduos e equipes em relação às competências pessoais, grupais e organizacionais. Podem- se fazer grupos focais, observação direta, pesquisa de opinião e testes psicométricos. Nesta

etapa, mapeiam-se todos os envolvidos com Coachee e sua participação nos objetivos do trabalho. Fazem-se perguntas envolvendo circuito simples em que se concentra simplesmente na descrição do que acontece, ou no circuito duplo, quando se abordam problemas e fatores e, finalmente, circuito triplo, em que se abordam empresa, pessoa e resultado.

Na terceira etapa, um novo comportamento relacionado a novo resultado é estabelecido como meta. Elabora-se um plano de desenvolvimento pessoal específico, compartilhado e registrado, no qual se listam ações e resultados.

Na quarta etapa, busca-se a mudança por vários meios, tais como: imitação daqueles que sejam modelo, análise de estímulos “âncoras” que desencadeiam comportamentos indesejáveis, prática associada ao feedback, sinais de alerta escritos no computador e perguntas que já induzam à mudança, sem aprofundamento em aspectos cognitivos do tipo “´por que fez isso?” ou emocionais, do tipo “como se sente?”. As limitações são analisadas por meio de um condutor do desenvolvimento, ou seja, quais são as condições necessárias e suficientes para a mudança: introvisão, motivação, competência existente, oportunidades de prática e responsabilidade. Para isso, pode-se usar a grade de GAPS (Goals and values,

abilities, perceptions and standards), estabelecendo a diferença entre o estado atual e

almejado pelo cruzamento analítico dos seguintes elementos envolvidos: as metas, valores e aptidões na perspectiva do Coachee e nas perspectivas dos outros que a ele se relacionam.

E, finalmente, no último estágio se avalia e mede: mudança do Coachee e das pessoas com que ele se relaciona, tendo como base uma diferença no desempenho e o alcance das metas.

Ao mapa dos modelos de Coaching de Lages e O’Connor, deve-se acrescentar a abordagem comportamental de Marshall Goldsmith, diretor-fundador da Keyty, Goldsmith & Company, uma importante empresa de consultoria localizada nos Estados Unidos, que teve ampla atuação com altos executivos de empresas de grande porte. Ele teve referências no

Financial Times e no New York Times pelo seu trabalho com lideranças. No livro: “Coaching

o exercício da liderança”, os artigos organizados por Goldsmith, Lyons e Freas (2003) parecem estabelecer um trabalho fortemente guiado pela estratégia da empresa e pelo impacto do Coachee nos demais executivos. Vale-se de uma rede de feedbacks estruturados ao longo do processo, a fim de monitorar a mudança de comportamento que deve ser observável aos olhos dos principais impactados pelo Coachee na organização.

Os passos descritos por Goldsmith são os seguintes: antes de começar, deve-se