As Competências dos Assistentes Técnicos do IPOLFG, E.P.E

Até aqui, procurou-se mostrar a importância que teve a recolha e sistematização da informação recolhida sobre as tarefas, conhecimentos adquiridos e horários e fluxos de trabalho, para o processo de R.Int e para outras formas de mobilidade dos profissionais.

De um modo simplificado, a informação sobre os fluxos de trabalho esclarece o gestor sobre os Serviços de onde pode ser mais desejável recrutar, e a informação sobre os procedimentos e conhecimentos necessários à função, permite perceber quais os candidatos mais aptos para desempenhar a função, e que formações será necessário desenvolver. Neste sentido, o perfil do candidato terá que corresponder aos “contornos” da função, conforme são evidenciados na AF.

Mas quando se trata de analisar as competências, a interpretação é um pouco mais complexa. Por um lado, as competências de um candidato devem ser relevantes para a função, no sentido de lhe permitir uma boa adaptação à mesma e um desempenho satisfatório. Deste modo, uma vez mais, a AF proporcionará informação sobre as competências mais relevantes para um desempenho eficaz na função, e a consideração às competências individuais do candidato permite perceber se este se ajustará ou não. Isto é válido quer para o recrutamento externo como para o interno, salvo que no caso do R.Int as competências individuais podem ser previamente identificadas, o que facilitará o processo de seleção (Pynes & Lombardi, 2011).

Por outro lado, é desejável que as competências individuais do candidato se traduzam em valor acrescido para a organização. Neste aspeto, o recrutamento externo é um maior potenciador da mudança organizacional, já que permite encontrar no mercado de trabalho competências novas, que vão ao encontro aos objetivos organizacionais (Niles, 2013). Quando se recruta um colaborador internamente, este por si só não traz algo de novo para a organização. Mas o facto de se juntarem colaboradores com experiências distintas, como resultado do R.Int, origina o enriquecimento das competências individuais de ambos, quer pela partilha de conhecimentos e de processos de trabalho, quer como resultado desta interação (Rodriguez et al., 2002).

Contudo é preciso que exista um fator que unifique as competências e que guie os colaboradores no sentido desejado: este papel pertence à cultura e à estratégia organizacional. É preciso alinhar as competências individuais com a estratégia da empresa, e é necessário, para isso, existir uma cultura forte, presente e imersa nos processos organizacionais, que assenta nos seus valores, na sua missão e visão (Gorsline, 1996; Rodriguez et al., 2002; Siddique, 2004).

Desta feita, a análise das competências consideradas mais relevantes pelos colaboradores permite perceber até que ponto estas vão ao encontro dos principais valores da organização.

Nos Mapas 1 e 2 (anexo 9) são apresentados os resultados para o conjunto das respostas dos colaboradores entrevistados, que revelam os valores médios do grau de importância atribuído a cada uma das competências analisadas (que variava entre 1 e 3).

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Verifica-se, assim, que o comprometimento com os objetivos, a capacidade de passar uma boa imagem do Serviço e a capacidade de gestão do tempo de trabalho, foram as competências consideradas como mais relevantes pela maioria dos entrevistados (Mapa 1). Estas competências são concordantes com alguns dos valores do Instituto: a prossecução de políticas de

responsabilidade social e uma cultura de conhecimento e de excelência técnica (IPO, s/d d).

Outras competências consideradas relevantes pelos AT foram a capacidade de manter um bom ambiente de trabalho (Mapa 1) e as competências de relacionamento interpessoal com os utentes e com os colegas (Mapa 2). Estas vão ao encontro dos demais valores centrais da organização, que apelam para uma atitude centrada no doente e para uma cultura interna de

multidisciplinaridade e de bom relacionamento no trabalho (IPO, s/d d).

Assim, os resultados parecem ser muito reveladores do modo como a cultura e os valores organizacionais estão presentes nas competências individuais e no trabalho diário destes AT.

Por seu turno, a comparação do nível de importância médio atribuído a cada uma das competências, pelos diferentes grupos em análise, permite tecer outro tipo de considerações.

Conforme se pode verificar nos Mapas 3 e 4(anexo 9), enquanto que para os AT das consultas externas as competências mais importantes envolvem a capacidade de gerir o tempo de trabalho e de manter um ambiente positivo, só depois se seguindo o comprometimento com os objetivos e a capacidade de passar uma boa imagem do Serviço, para os restantes grupos o comprometimento com os objetivos é a competência mais relevante.

Estes resultados evidenciam exigências diferentes para cada grupo de funções, sendo que no caso dos AT das consultas externas, os objetivos perseguidos não variam muito, quando em comparação com os dos AT da área Logística, os AT coordenadores ou o Secretariado. Inversamente, para estes últimos grupos não será um desafio tão grande a gestão do tempo de trabalho como para os AT que trabalham nas consultas, porque não estão expostos à imprevisibilidade inerente ao contacto direto com os utentes, que envolve todo um trabalho em

front office e back office. O mesmo é válido para os AT dos Laboratórios, que pouco ou nenhum

contacto mantêm com os utentes.

Desta forma, é expectável que os AT das consultas externas valorizem mais a capacidade de estabelecer um relacionamento positivo com os utentes, ao passo que para os AT da área Logística, o relacionamento com os colegas e com a chefia será mais importante, uma vez que trabalham em colaboração com os primeiros e sob a orientação da segunda. O secretariado trabalha diretamente com, e para, a chefia, pelo que tem que investir mais nesta relação. Por último, os AT coordenadores atribuíram maior importância ao relacionamento com colegas e utentes, o que se justifica pelo facto de os colegas serem seus subordinados, a quem se disponibilizam ajudar, o que também pode implicar atender utentes, em momentos de maior fluxo.

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Deste modo, pode-se concluir que as competências dos colaboradores do IPOLFG, E.P.E., parecem estar intimamente ligadas aos objetivos e cultura organizacionais, mas são também moldadas pelos procedimentos e pelo ambiente envolvente em cada uma das áreas funcionais em que trabalham.