O cooperativismo apresenta, para o produtor rural, uma grande vantagem. Esta forma de organização comprovadamente aumenta seu nível de renda, apresentando-se como uma alternativa de associação altamente interessante.
Contribui para uma maior eficiência da empresa cooperativista a possibilidade de melhor coordenação da cadeia agroalimentar como um todo, pelas peculiaridades de suas ligações e interfaces com o segmento industrial para a agricultura e os setores agroindustriais de processamento de alimentos e fibras, bem como pelas suas facilidades de horizontalização e verticalização da produção agropecuária.
É inegável a importância do sistema cooperativo no processo de desenvolvimento da agricultura brasileira. Entretanto, as mudanças provocadas pela internacionalização dos negócios, aumentando a competição com as empresas capitalistas tradicionais, vem exigindo alguns ajustamentos nessas organizações, de forma a adaptar seu funcionamento às regras desse novo ambiente socioeconômico.
As associações corporativas têm, portanto, que ser reestruturadas no sentido de se equiparem para assumir o papel de agente principal numa ação pró-competitiva de seus associados. Podem desempenhar um papel estratégico na orientação dos investimentos em capital físico e, principalmente, ao prover informações coletivas ou serviços de capacitação especializados para dar suporte a seus associados, melhorando sua condição competitiva.
Como a área de mercado da sociedade cooperativa é constituída pelos associados, torna-se facilitada a tarefa de traçar estratégias incorporando transparência de preços, oportunidades e informações, além da adoção de novas tecnologias de produção, que poderão ser efetuadas pela sociedade em conjunto, contribuindo para maior eficiência da cadeia como
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um todo. Esse entendimento foi construído a partir da análise de depoimentos colhidos juntos aos representantes das cooperativas paulistas pesquisadas.
Os mais relevantes princípios doutrinários das organizações cooperativas continuam sendo o seu controle democrático, onde cada sócio tem um voto; a remuneração limitada do capital; e o retorno das sobras na proporção das operações, sem vinculação com o capital de cada associado. Além disso, vigora no sistema cooperativista o princípio de livre entrada e saída de cooperados, produzindo uma situação contratual extremamente frágil nessas organizações.
Essa situação facilita para o associado a adoção do hábito de transacionar com a cooperativa somente quando lhe é particularmente favorável, ignorando sua condição de também proprietário da empresa. Isso evidencia a necessidade de se estabelecer, no cooperativismo, relações contratuais mais estáveis entre os agentes envolvidos. Dessa forma torna-se possível à cooperativa assumir, em nome de seus cooperados, compromissos formais com outros agentes da cadeia produtiva, com maiores probabilidades de cumprimento dos contratos.
Por outro lado, a manutenção desses princípios, na sua forma original, poderá levar as cooperativas a perder seus cooperados mais expressivos, responsáveis pela maior parcela do movimento da organização, passando a abrigar apenas os produtores menos eficientes e de menor participação. Enquanto isso, os mais capacitados e atuantes serão atraídos, cada vez mais, pelas empresas privadas concorrentes, que oferecem contratos especiais para os produtores que têm maior escala operacional e apresentam maior qualidade em seu produto.
Tem-se observado, recentemente, um esforço de ajustamento no interior das corporações. Entretanto, essas transformações do sistema cooperativista não vêm ocorrendo de forma homogênea. Dessa forma, somente algumas cooperativas se transformaram em agroindústrias e a maioria, composta de médias e pequenas unidades, ficou restrita a atividades de comercialização. Ao crescerem, geralmente as cooperativas deixam de operar em poucas atividades e passam a realizar diversas funções, de forma integrada, possibilitando que atividades como transporte, limpeza, padronização, secagem, armazenagem, beneficiamento, industrialização, entre outras, sejam incorporadas. Assim, quanto maior o porte das
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cooperativas, maior é o número de serviços que estas oferecem a seus associados, aumentando com isso os fatores de incentivo a uma participação maior também dos cooperados.
O sucesso da estratégia de verticalização das cooperativas para as atividades de torrefação e moagem de café depende, entretanto, de uma maior escala de atuação e novos equipamentos que lhes permitam ampliar geograficamente sua base de comercialização. Isto é, pelo alto nível de especialização exigido nessa atividade, são exigidas análises mais rigorosas para suportar a decisão de incorporar esse novo setor à organização. Isso explica porque poucas foram as organizações cooperativas que se lançaram nesse novo negócio.
Num estágio mais avançado do desenvolvimento capitalista na agricultura, quando se produz a integração da produção agrária com o setor industrial, os modelos de representação geral mostram-se incapazes de articular interesses especializados do setor agrícola, emergindo assim as organizações setoriais por produto, como organizações mais representativas dos interesses dos produtores. As organizações de cafeicultores é um bom exemplo disso, na medida em que procuram se agregar em torno de Conselhos de Associações, como o CACCER na região dos cerrados, ou através da união de cooperativas dentro do próprio Estado, como a PAULICAFÉ, em São Paulo, entre outros exemplos. Em qualquer dos casos o que se procura é o fortalecimento do encaminhamento de ações de interesse da classe, em todos os níveis.
Em 1980 as cooperativas paulistas recebiam 23% do café produzido em São Paulo, chegando a 47% em 1992, devido à redução da produção, principalmente de produtores não cooperados, conservando essa participação também em 1994. Esses valores caracterizam a importância crescente dos serviços dessas organizações para o agronegócio café em São Paulo. Em 1994 haviam 26 cooperativas paulistas atuando no agronegócio café, sendo que 14 delas exclusivamente com o café. A importância dessas organizações é também ressaltada por VEGRO et al (1997), que desenvolveram uma análise detalhada da participação das cooperativas paulistas na cadeia produtiva do café nesse período.
Seguindo as tendências observadas de união de corporações econômicas em torno de objetivos comuns, e buscando unir forças visando a recuperação do setor cafeeiro estadual, representantes do cooperativismo paulista se mobilizaram, em 1991, para a criação de sua
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associação estadual. A União das Cooperativas de Cafeicultores do Estado de São Paulo (PAULICAFÉ) pretendia coordenar os esforços individuais das cooperativas para a valorização do produto paulista. Por uma série de motivos, entretanto, a iniciativa ainda não teve os desdobramentos esperados.
Naquela época os principais serviços prestados pelas cooperativas eram a difusão de tecnologias para produção de café e a assistência técnica aos cooperados. Entendia-se que a sua falta poderia comprometer a capacidade de reação da cafeicultura paulista, tendo em vista que a assistência técnica oficial se encontrava em declínio e aquela oferecida pelas cooperativas era insuficiente para a garantia de um apoio adequado aos produtores. Por isso recomendava-se que a PAULICAFÉ assumisse a articulação de um conjunto de ações capazes de promover uma ação integrada dos técnicos dessa organizações.
O objetivo das entidades representativas da cafeicultura é promover a valorização dos produtos e dos preços recebidos pelos produtores. Isso implica, muitas vezes, na ocorrência de conflitos com as expectativas dos industriais, exigindo a tomada de atitudes baseadas na cooperação entre as partes para a solução de conflitos. Situações dessa natureza, acompanhadas de constantes modificações nos cenários onde ocorrem, exigem a intervenção de profissionais capacitados para a função de gerência. Entretanto, no caso das cooperativas de cafeicultores, em sua maioria, não se identificam profissionais gerenciais em seus quadros, sendo os trabalhos conduzidos pelo esforço de alguns produtores cooperados, desprovidos da formação profissional exigida pelo ambiente competitivo em que atuam. A solução para essa distorção poderia ser a capacitação de integrantes do quadro de associados para essa função ou a incorporação de profissionais capacitados recrutados no mercado de trabalho.
A produção paulista de café do tipo arábica é insuficiente para abastecimento do mercado estadual e o do tipo robusta processado é integralmente importado do Espírito Santo e de Rondônia. Essa situação vem estimulando um esforço dos agentes da cadeia produtiva do café no sentido de expandir o volume de produção estadual, obedecidas as características de qualidade impostas pelas novas exigências do mercado.
Somadas a essa situação interna estão as reais perspectivas de crescimento da demanda internacional de cafés especiais nos próximos anos, e as amplas possibilidades de atendimento
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pelos cafeicultores paulistas. Isso significa que é oportuno promover a produção de café nas diversas regiões do Estado, com eficiência, respeitando os atributos de qualidade dos seus diferentes tipos, com o apoio de atestados de origem para descrever as características presentes em cada um e relacioná-las com a região produtora.
O sucesso desse propósito depende, entretanto, do estabelecimento de uma forma de coordenação adequada, desempenhada por uma estrutura de governança apropriada. No mercado atual de café é fundamental buscar novas alternativas de mercado, identificando novos nichos de consumidores, para colocação dos produtos. E isso se consegue através de ações eficientes de marketing e promoção dos produtos. Entretanto, de pouco adiantam estratégias arrojadas de marketing se os produtores não tiverem acesso a tecnologias apropriadas, orientação técnica e comercial, bem como a mecanismos alternativos de financiamento que garantam a regularidade da produção e do fluxo de comercialização.
5.4 – A Coordenação das Transações no Segmento Agrícola
Uma cadeia produtiva pode ser coordenada de várias formas: através do mercado; por controle total da firma, integrando verticalmente suas ações; por uma associação corporativa (cooperativismo); pelo Estado; ou por uma rede de contratos.
A forma escolhida deve ser aquela que possibilita a maior redução dos custos de transação associada ao mínimo custo de operacionalização. Para os objetivos da Illycafé, a forma alternativa de governança escolhida foi a instituição dos concursos anuais de qualidade. Com ele tem sido possível transmitir aos produtores participantes as informações sobre o tipo de produto desejado pela Empresa e os respectivos estímulos de preços oferecidos, associados à garantia de realização anual do concurso. Com isso estabelece-se um acordo entre as partes envolvidas: de um lado quem deseja adquirir um produto com características específicas e disposto a pagar um adicional por isso e, do outro, quem tem condições de investir na produção requerida com a garantia de receber um adicional de preço que o mercado ordinário não lhe proporcionaria.