As críticas ao planejamento estratégico

A crítica de Ansoff ao PE baseia-se na necessidade que este autor sugere de adequação no emprego dos processos de planejamento, vistos por ele como atividades necessárias e que, quando adequadamente empreendidas, são capazes de elevar o desempenho da organização. Assim, afirma que sua abordagem está no ponto intermediário entre o PE tradicional e a

ausência de planejamento, entendida como o enfrentamento de questões estratégicas de forma aleatória e não coordenada, na medida em que são tratadas quando encontradas ou trazidas à atenção por certos fatores.

Embora o PE tradicional seja capaz de promover reação e antecipação às mudanças no ambiente, delineando estratégias adequadas para a organização, segundo Ansoff et al. (1981) ele é deficiente no que se refere ao desenvolvimento de potencialidades – entendidas como competências e cultura gerencial – capazes de suportar as estratégias escolhidas. Para solucionar aquilo que convencionou chamar de defasagem entre estratégia e potencialidade, Ansoff procurou desenvolver novas concepções teóricas e práticas de planejamento, com destaque para a abordagem da administração estratégica.

Segundo este autor, a administração estratégica pode ser entendida como uma abordagem formal e sistemática para a gestão de mudanças estratégicas nas organizações, que contempla tanto a utilização de um método para pensar o problema estratégico (estabelecer objetivos e metas e identificar meios para o alcance destes objetivos), quanto para introduzir potencialidades para apoiar a transição para a estratégia escolhida.

Ademais, a administração estratégica introduz um elemento de continuidade na prática do planejamento e gestão, justificada pelas possíveis mudanças externas e internas, interações e feedbacks que ocorrem durante o processo de tomada de decisões e pela constatação de que os sistemas periódicos não são capazes de detectar e reagir às estas mudanças com suficiente rapidez. Neste sentido, a abordagem propõe a existência de um sistema de monitoramento constante para identificação de oportunidades e ameaças e uma redução dos intervalos entre os ciclos de planejamento, permitindo constantes revisões e atualizações (Ansoff, 1977; Ansoff et al., 1981; Ansoff, 1983; Ansoff e McDonnell, 1993).

Cabe, no entanto, observar que a idéia de que o PE limita-se à elaboração de planos, sem preocupações com elementos de implantação, especialmente no que se refere ao desenvolvimento de competências e cultura (as chamadas potencialidades) para apoiar as estratégias escolhidas, é certamente baseada em uma visão restrita do próprio PE. O principal mérito da crítica de Ansoff está, portanto, em aproximar o planejamento e a gestão de uma atividade contínua, capaz de lidar com a emergência de questões estratégicas ao longo do tempo e não na crítica em relação ao desenvolvimento de potencialidades.

Além do caráter periódico, dois outros elementos são freqüentemente abordados na análise crítica ao PE, relacionados com o caráter formal e sistemático desta abordagem. Destacam- se três principais discussões a este respeito, associadas às abordagens do incrementalismo desarticulado, incrementalismo lógico e estratégia emergente (Mintzberg et al., 2000). O incrementalismo desarticulado, baseado no trabalho de Lindblom (1959), propõe uma descrição do método denominado por ele de comparações sucessivas limitadas, que se contrapõe ao método racional completo para processos de tomada de decisões para formulação de políticas. Segundo o autor, o método racional (ou root method), privilegiado pela literatura de teoria de decisão, formulação de políticas, planejamento e administração pública, é aquele que considera o desenvolvimento de novos fundamentos a cada ciclo do processo de formulação de políticas, enunciando os objetivos e valores e buscando os meios necessários para seu alcance por meio de uma análise racional; já o método de comparações sucessivas (ou branch method) é aquele que privilegia o desenvolvimento contínuo por meio de modificações incrementais a partir da situação existente e que é, de fato, empregado no âmbito das organizações. Assim, seu trabalho não tem como objetivo a proposição de um novo método (em contrapartida ao método racional), mas sim a descrição do método que o autor acredita ser comum e efetivamente utilizado no processo de formulação de políticas.

Muito embora o autor não estivesse centrado no fenômeno de formação de estratégia, a perspectiva descritiva utilizada por ele para detalhar o processo de geração de políticas públicas serviu de inspiração para pensar a formação de estratégias nas organizações como um processo incremental e contínuo (Mintzberg et al., 2000). O incrementalismo lógico, baseado em Quinn (1980), parte dos pressupostos de Lindblom (1959) aplicando-os ao processo de formação de estratégia e adicionando a eles um componente de articulação. Neste sentido, o processo de formação de estratégia é visto a partir de uma coerência subjacente, capaz de unir suas partes e fazer com que a estratégia emerja na medida em que decisões internas e eventos externos fluam para criar um novo consenso para a ação entre os membros-chave de uma equipe gerencial. Assim, os gerentes guiam pró-ativamente e conscientemente essas correntes de ações e eventos de forma incremental, na direção de estratégias conscientes. Ou seja, a formação de estratégia é vista como um processo evolutivo gradual direcionado por um pensamento gerencial consciente, mas que é

constantemente refinado e reformulado na medida em que novas informações tornam-se disponíveis.

O desenvolvimento da abordagem da estratégia emergente é atribuído principalmente a Mintzberg26. Tendo como base a metáfora da criação artesanal para os processos de formulação de estratégias, esta abordagem indica que as estratégias podem ser formuladas (por meio de processos formais), assim como serem formadas (como resposta a uma situação em evolução) e que a formulação e a implementação compõem um processo interativo e contínuo de aprendizado. Neste sentido, o processo de formação de estratégia possui um aspecto deliberado e um aspecto emergente, o primeiro focalizando o controle e a realização de intenções explícitas e o segundo focalizando o aprendizado e reconhecendo a capacidade da organização para experimentar e convergir, ao longo do tempo, por meio de uma capacidade adaptativa, para um padrão que passa a ser sua estratégia (Mintzberg, 1987a).

Neste sentido, o modelo básico de formação de estratégia é o da emergência e apropriação da estratégia no âmbito organizacional. A gerência do processo não se baseia apenas em preconceber estratégias, mas sim em reconhecer sua emergência e intervir quando necessário. Trata-se, portanto, de um processo coletivo, conscientemente gerenciado para permitir que estratégias emerjam no seu decorrer. A contraposição desta visão ao PE está justamente na percepção de que o planejamento tradicional trata a criação da estratégia como um processo de decomposição, com caráter essencialmente formal e analítico e associado a mecanismos de controle, enquanto a criação da estratégia é, de fato, um processo de síntese natural do futuro, do presente e do passado e que além do caráter

26

A discussão realizada por Mintzberg (1973) sobre os três modos de formação de estratégia no âmbito organizacional apresenta fundamentos importantes no balizamento de suas proposições sobre a existência de estratégias emergentes e a necessidade de emprego de racionalidades incrementais nos processos de tomada de decisões. Neste trabalho, o autor distingue o modo empreendedor de formação de estratégias – caracterizado pela busca ativa de oportunidades de crescimento e centrado na figura do Chief Executive Officer (CEO), dos modos adaptativo e planejado, sendo o adaptativo focado em soluções reativas para os problemas encontrados, de forma incremental, e o modo planejado baseado em análises formais e sistemáticas. Embora não tire conclusões sobre o modo mais indicado para a tomada de decisões estratégicas, o autor indica a importância do reconhecimento dos três modos a fim de pensar estes processos para organizações imersas em ambientes com alta imprevisibilidade.

analítico, possui também um caráter intuitivo e incremental27 (Mintzberg, 1987a; Mintzberg, 1989 ).

Neste contexto, o conceito de estratégia é bem mais flexível do que no PE tradicional e na administração estratégica. Mintzberg (1987b) caminha nesta linha ao afirmar que estratégia pode ser compreendida como: (i) plano – uma direção, um guia ou curso de ação conscientemente pretendido para o futuro; padrão – consistência de comportamento (pretendido ou não) ao longo do tempo; posição – localização da organização no ambiente28; perspectiva – forma pela qual a organização olha o mundo; e pretexto – manobra específica para enganar um oponente ou concorrente.

Ressalta-se, no entanto, que as críticas desenvolvidas pelo autor referem-se ao PE tradicional – entendido como o planejamento baseado na idéia de que a estratégia pode ser desenvolvida em um processo formal e estruturado analiticamente – e não ao planejamento como um conceito e uma prática generalizada. O autor cita, inclusive, estudos argumentando que muito embora o PE não tenha cumprido, em muitos casos, seu papel esperado no que se refere ao desenvolvimento e implementação de estratégias, ele tem resultados não esperados importantes, tais como a promoção da análise e do debate coletivo no âmbito organizacional.

Estas críticas de Mintzberg ao PE são resumidas por ele em três grandes falácias (Mintzberg, 1994). A falácia da predeterminação refere-se à suposta capacidade do PE de previsão do curso do ambiente externo e interno pelas organizações como base para a formulação e implementação de estratégias. Assim, o planejamento é concebido como um processo cuja finalidade é auxiliar na estabilização do comportamento organizacional, seja pela deliberação ou emergência de uma estratégia adequada. Todavia, a formação de estratégia está associada às condições de mudança, já que elas são impulsionadas pelas

27 _{“Claro que nós precisamos pensar. Claro que nós queremos ser racionais. Mas o mundo lá fora é} complicado. Ambos sabemos que não chegaremos a nenhum lugar sem aprendizado emergente em conjunto com o planejamento deliberado. Se nós descobrimos alguma coisa em todos estes anos, ela é, primeiramente, que a concepção de uma nova estratégia é um processo criativo (de síntese), para o qual não há técnicas formais (análise) e, em segundo, que para programar estas estratégias em organizações complexas (...) nós freqüentemente exigimos uma boa dose de análise formal. Assim, os dois processos podem se entrelaçar. (…) Você chama isso de ‘aprendizado estratégico’. Eu não tenho problemas com isso se você não tiver a pretensão de que isso possa ser formalizado. E, em troca, eu vou prometer nunca exigir que o planejamento não possa ser formalizado. (Me soa como um bom acordo!).” (Mintzberg, 1991, p. 465, em resposta a Ansoff, 1991).

mudanças e, uma vez implementadas, também geram mudanças. Neste sentido, o planejamento é incompatível com a formação de estratégias, que ocorre, de fato, de forma irregular e inesperada. Assim, ao invés de ser um processo planejado, a formação de estratégia deve ser um processo dinâmico.

A falácia do desligamento, por sua vez, refere-se à separação entre formulação e implementação de estratégias consideradas no PE. A etapa de análise do ambiente interno, pela identificação de forças e fraquezas é um bom exemplo deste desligamento, já que se assume que a identificação pode ser feita de forma absoluta quando na realidade trata-se de uma análise relativa e, portanto, associada ao contexto e ao aprendizado organizacional. Na medida em que se toma como fato que a informação não consegue ser transmitida em linhas hierárquicas sem significativas perdas e distorções, que a implementação não se garante sem um forte controle, que um ambiente em constante mutação pode não ser adequado às estratégias previamente formuladas e de que há resistência organizacional na implementação, tornam-se praticamente inevitáveis as falhas na implementação das estratégias formuladas. Em função disso a formulação e a implementação devem constituir- se como processos interativos.

A terceira falácia refere-se ao pressuposto de formalização do processo de formação de estratégias no PE o que, segundo o autor, verifica-se como uma impossibilidade prática, já que a criação de estratégias é um processo complexo, envolvendo uma série de aspectos sociais e cognitivos, além de intuição e criatividade (elementos essenciais que podem ser desencorajados em um processo formal), mais do que um processo analítico.

As três falácias convergem para aquilo que Mintzberg considera a grande falácia do PE:

“Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas conseqüências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim, o planejamento, ao contrário de prover novas estratégias, não pode prosseguir sem sua existência prévia. Concluímos que o nome do planejamento estratégico está errado. Ele deveria ter sido chamado de programação estratégica. E deveria ter sido promovido como um processo para formalizar, onde necessário, as conseqüências das estratégias já desenvolvidas por outros meios. Em última

análise, a expressão ‘planejamento estratégico’ mostrou ser uma contradição.”

(Mintzberg et al., 2000, p. 64-65)

Cabe ressaltar, por fim, que embora as contribuições de Mintzberg, assim como as de Quinn, sejam fundamentais para compreender a natureza real que permeia a formação de estratégias, ela são deficientes na proposição de instrumentos e ferramentas para empreender tais mudanças, tão necessários quando se tem o desafio de fazer planejamento e gestão estratégica em uma organização. Neste sentido, considera-se que se trata de uma abordagem conceitual, que admite o uso de métodos derivados de outras abordagens na medida em que são aplicados de forma consistente com as premissas derivadas destas contribuições.