As estratégias de serviços

Devido à complexidade da tecnologia de TI, para cada unidade de venda de hardware ou software, pelo menos uma unidade de serviço é vendida, ou seja, o

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RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 6/ 2001 cliente necessita contratar serviços de terceiros para poder usufruir das funcionalidades do produto.

A estratégia de marketing de serviços passou por várias fases. Nas décadas de 1960 e 1970, as empresas de TI adotavam a estratégia de "bundling", isto é, oferecer os serviços como benefício agregado ao produto principal, hardware ou software. Como o cliente não pagava diretamente pelos serviços, estes não eram considerados uma unidade de negócios geradora de lucros, mas uma unidade de custo que se adicionava ao custo do produto.

Na década de 1980, a dinâmica competitiva da indústria de TI foi modificada e intensificada, com a competição entre a antiga tecnologia de "mainframes" e a nova tecnologia de microcomputadores, que surgiu em meados da década de 1970, com o primeiro microcomputador Altair e o software da Microsoft. A partir deste cenário, a tendência de queda de preços e de margens provocou a necessidade de redução de custos, com os serviços sendo vendidos separadamente visando aumento das receitas e lucros. Passou-se do conceito de que "Service is Free" para o conceito "Service is a Product".

Com os serviços tornando-se uma unidade de negócios, as empresas de TI passam a escolher entre duas estratégias de marketing: ou incorporam os serviços ao seu portfolio de negócios, dentro de uma estratégia competitiva de oferecer a solução completa ao cliente, no conceito "turn-key"; ou concentram-se no seu negócio principal ("core business") de hardware ou software e investem na estruturação e desenvolvimento de um canal de prestadores de serviços, qualificados em sua tecnologia para atender seus clientes.

Os fabricantes tradicionais de "mainframes", como a IBM e a Digital, adotaram a primeira estratégia, oferendo serviços como parte de uma solução "turn-key". Esta estratégia, além de criar oportunidade de receitas adicionais, garantia uma vantagem competitiva que é o controle sobre o relacionamento com o cliente, fechando as

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RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 6/ 2001 portas de entrada possíveis para seus concorrentes. A Oracle, fabricante de software de bancos de dados corporativos, também adotou esta estratégia, oferecendo serviços de consultoria, projeto, implantação, desenvolvimento e customização de aplicativos, e suporte.

A Microsoft, fabricante de software para microcomputadores, adotou a segunda estratégia, concentrando em seu negócio principal de tecnologia de software e investindo em um canal de serviços, chamados de "provedores de soluções".

As duas estratégias têm desdobramentos diferentes no marketing das empresas. A primeira estratégia, de serviços como parte de um portfolio de negócios, implica que a venda do serviços está atrelada à venda de hardware ou software. O foco é no cliente atual da empresa e o maior volume de negócios está nos serviços de pós-venda, isto é, implantação, operação, customização, suporte e treinamento. A estrutura funcional de marketing pode ou não contemplar uma equipe de vendas especializada e focada em serviços, já que os serviços são vendidos como parte de uma solução completa. Nesta estratégia não há a estruturação de um canal de provedores de soluções.

A segunda estratégia mencionada acima requer o investimento na estruturação e desenvolvimento de um canal de provedores de soluções, qualificados na tecnologia da empresa. Também é necessária a implantação de um programa de marketing de canal que seja competitivo para atrair uma maior quantidade de empresas qualificadas, de modo a expandir a penetração de mercado e garantir a satisfação do cliente. O crescimento dos negócios dependerá dos investimentos em marketing não só da empresa de TI como também das empresas provedoras de soluções.

No setor de software, a Novell seguida pela Microsoft foram as pioneiras na implantação de um programa de marketing de canal de produtos e serviços de grande sucesso: os programas "Novell Authorized Resellers" e "Microsoft Certified Solution Providers".

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RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 6/ 2001 Portanto, o setor de serviços passa a ter maior foco nas estratégias das empresas de TI a partir desta década de 1990.

Quanto às empresas puramente de serviços, como Andersen Consulting, EDS, Origin e Cambridge Technology Partners, entre outras, as alternativas de estratégia são duas: a estratégia de "full services", com um portfolio diversificado de serviços ao cliente, como "outsourcing", consultoria, desenvolvimento, suporte, treinamento, etc ; ou a estratégia de especilização em um tipo de serviço, em que detêm vantagem competitiva e "expertise" diferenciada e reconhecida.

A estratégia de "full services" é geralmente praticada por empresas que estão em fase de maturidade de seus negócios tradicionais, iniciados com a especilização em uma área de "expertise" específica. As grandes empresas como Andersen Consulting, Ernst & Young e PriceWaterhouseCoopers iniciaram com serviços de consultoria e ao longo do tempo foram incorporando serviços como integração de sistemas, "outsourcing", desenvolvimento de aplicativos e implantação de sistemas de gestão como SAP. A EDS também evoluiu de uma empresa de "outsourcing" para "full services", aproveitando as novas oportunidades de negócios a partir da evolução da tecnologia.

A estratégia de especialização em uma área de "expertise" específica é a alternativa de menor risco para empresas emergentes e entrantes em novos mercados, que iniciam operações em uma indústria dinâmica e complexa como a de TI. As alternativas de especialização decorrem da escolha de uma área de tecnologia específica, dentro das tecnologias de hardware ou software, e/ou a partir da escolha de verticalização na prestação de serviços para um segmento de indústria, como financeira, manufatura, serviços públicos, saúde, etc.

Portanto, há empresas que optam por oferecer serviços diversos para uma indústria específica, especilizando-se em um segmento de clientes, e outras que optam por

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RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 6/ 2001 oferecer um tipo de serviço para diversos clientes, com especialização por segmento de tecnologia.

O IDC, em recente estudo (Junho 1999), trata desta nova realidade, ao examinar a evolução do modelo de serviços chamados "Life-Cycle Software Services (LCS)" para um novo modelo chamado de "Lifeline (LLS)". Historicamente, os serviços LCS, como consultoria, implementação, operações, suporte e treinamento, envolviam um modelo de design e execução seqüencial, com a execução nas instalações do cliente ("on-site delivery"), longos prazos de realização, e modelo de preço baseado em consumo de materiais e tempo gasto (horas de trabalho ou "billing hours").

O novo modelo LLS deverá incluir metodologias que permitam componentização e modularização das atividades, processos padronizados de "delivery", soluções simultaneamente customizadas e reproduzíveis, competências baseadas em "best practices", infraestrutura remota flexível e intercambiável para entrega (" delivery"), entre outras. Desta forma, ganha-se produtividade, com redução do tempo de execução e entrega. Neste novo cenário, até mesmo serviços complexos deverão ser entregues em meses, dias ou horas.