As estruturas de governança e a modularidade

A desverticalização das atividades e a crescente utilização da modularidade (design, produção e uso) e de outras estruturas de governança ou arranjos montadoras-fornecedores consubstanciaram nova e significativa característica da indústria automobilística nos anos noventa.

A modularidade ou outras estruturas de governança que implicaram desverticalização resultaram do processo competitivo e das estratégias das empresas para enfrentarem as necessidades de internacionalização das atividades produtivas (SALERNO, 2001: 94), devendo ser entendidas como o estabelecimento de uma relação de novo tipo entre montadoras e fornecedores, com redefinição dos limites da firma e reorganização da cadeia automobilística (SALERNO ; DIAS, 2002: 62). Representaram o “esforço para reduzir o capital empregado pelas montadoras para estabelecer uma planta, dividir o risco do negócio com os fornecedores de primeiro nível, e modificar os limites das firmas pelo estabelecimento de um tipo de relação montadora-fornecedor caracterizada por um serviço especial para fazer

frente à inerente vulnerabilidade produtiva em um sistema de baixo inventário” (SALERNO, 2001: 92 – resumo inicial).

Assim, a necessidade de internacionalizar a produção com uma despesa menor de capital, diante das dificuldades financeiras e do excesso de capacidade, levou ao crescente processo de desverticalização das atividades das montadoras e à utilização da modularidade. O objetivo foi procurar reduzir o capital empregado para operar a planta e, ao mesmo tempo, aumentar o retorno deste capital (SALERNO, 2001: 95). As empresas procuraram não só reduzir os investimentos necessários para a implantação do negócio, como também os custos de sua operação.

Dois pontos essenciais devem ser analisados:

a) o que levou as empresas a adotarem estas formas de produção e organização, ou seja, o que explica a busca pelo processo de desverticalização;

b) o que explica o fato de as empresas adotarem diferentes arranjos montadora- fornecedor (consórcio modular, condomínios industriais e outros), ou seja, qual é a intensidade desse processo de desverticalização, ou ainda, qual é a melhor escolha para o tamanho da firma ou a estrutura de governança mais adequada para o fornecimento de módulos e componentes.

A produção pelo sistema de “fornecimento de subconjuntos/módulos significa que as montadoras recebem menos, mas ‘partes’ muito mais importantes, com maior valor agregado” (SALERNO ; DIAS, 2002: 64).

Um sistema modular apresenta uma configuração com algumas características básicas: a) proximidade física dos fornecedores de módulos, embora isto não seja sempre um imperativo;

b) trabalho em sistema just-in-time, alguns em sistema just-in-sequence; c) linha de montagem com estoque zero;

d) fornecedores responsáveis pelo processo de produção como um todo e não apenas pela parte que entregam e montam — seu módulo — no caso do consórcio modular puro;

e) participação no desenvolvimento dos módulos;

f) gerenciamento da cadeia abaixo, para a composição do módulo (GRAZIADIO ; ZILBOVICIUS, 2003: 1).

A base crescente para adoção da modularidade está, do ponto de vista do produto, na elevação do grau de complexidade dos veículos e na possibilidade de sua decomposição em módulos ou subconjuntos. A idéia de modularidade compreende a noção de interdependência do produto como um todo e de independência entre os módulos. O desenvolvimento do

produto resulta em uma arquitetura com especificações das interfaces das suas partes e na possibilidade do desenvolvimento interno e próprio de cada módulo. No entanto, esta independência é distinta quando se considera a modularidade em design, produção ou uso1 (SAKO ; MURRAY, 1999: 3 - 6). É a partir do design do produto em módulos que pode se obter a permutação de partes e subconjuntos na linha de montagem para a necessária variabilidade no produto e a flexibilidade no processo produtivo. Neste sentido, a modularidade pode ser entendida como uma estratégia para desenvolver produtos e organizar processos eficientemente (BALDWIN ; CLARK, 1997: 85 - 86).

Pode-se afirmar que a idéia de modularidade na produção não é nova na indústria automobilística, visto que determinados módulos ou subconjuntos (motores, bancos, etc.) chegam prontos à linha de montagem final. Algumas empresas há muito tempo praticam a modularidade em certas fases produtivas, montando subconjuntos fora da linha principal de montagem ou mesmo adquirindo determinadas partes externamente. No entanto, a mudança importante na década de 1990 a ser assinalada é sobre quem produz e quem monta o quê (SAKO; MURRAY, 1999: 10; SALERNO, 2001: 93 - 94). A novidade residiu no fato de que houve um forte processo de desverticalização da indústria, com o desenvolvimento, a produção e o fornecimento de determinados módulos ou subconjuntos transferidos com maior intensidade para outras empresas.

A modularidade associou-se crescentemente à terceirização (outsourcing), isto é, a montadora reduzindo sua participação na produção dos módulos. Mas, muito mais do que uma conjugação com a terceirização, a estratégia modular modificou o conjunto da indústria, porque “reorganizou a produção automotiva pela redistribuição do valor na cadeia de fornecimento” (GRAZIADIO ; ZILBOVICIUS, 2003: 4).

Como já foi visto, o aumento da competição global, a redução das margens de lucro, a necessidade de reduzir preços e custos de produção, o incremento da complexidade do automóvel como produto e a crescente demanda por um produto diferenciado e com melhor qualidade levaram as montadoras, principalmente as norte-americanas e européias, a um processo de reorganização. A utilização da produção modular e/ou de outras estruturas de governança resultaram do processo de redução da integração vertical empreendido pelas montadoras. A externalização de muitas atividades passou a ser uma nova norma gerencial para as montadoras ocidentais. Além disso, os resultados positivos obtidos pela Toyota, decorrentes da flexibilidade obtida com um menor grau de integração e com constituição de

1 _{A definição de modularidade nestas três categorias é feita por Baldwin e Clark (1997). Sendo que Sako e Murray (1999)}

aprofundam a discussão sobre estas categorias, e buscam verificar qual seria sua combinação ótima, transformando a questão do limite dos módulos e da firma em um problema de maximização.

uma estrutura de governança eficiente tanto internamente como sobre sua rede de fornecedores, influíram na atitude das empresas ocidentais (LUNG, 1999: 244).

A questão a ser respondida é a seguinte: quais atividades ou módulos deveriam ser transferidos, para serem produzidos e fornecidos por outras empresas, e quais deveriam ficar com as montadoras1?

A especificidade do ativo, a quase-renda obtida com os ativos específicos, os custos das transações envolvidas na produção do módulo ou subconjunto, as inovações tecnológicas na indústria e as capacidades organizacionais existentes nos fornecedores contribuem para uma explicação sobre a escolha específica a ser feita pela montadora. A escolha ou definição de quais atividades deveriam ser mantidas pela montadora teria de levar em conta ainda o

trade-off entre a quase-renda (sobre-lucro) proporcionada pelos ativos específicos (ativos que

possuem uma quase-renda diferente de zero) e a constituição do custo da estrutura de controle destes ativos.

O processo de desverticalização ocorrido na indústria automobilística resultou, como já foi explicitado, na constituição de diferentes estruturas de governança ou arranjos entre montadoras e fornecedores, tais como o consórcio modular, o condomínio industrial e outros. Cada uma destas estruturas de governança corresponde a um grau distinto de desverticalização das atividades. A experiência na constituição destes arranjos ocorreu com maior intensidade em países emergentes e em áreas consideradas greenfield, embora tenha ocorrido também em certos países desenvolvidos e em algumas áreas brownfield.

A estrutura de governança mais freqüente foi a do condomínio industrial. Neste, a localização dos fornecedores é controlada pela montadora, que negocia benefícios como governos locais, fornecendo o terreno e a infra-estrutura, planeja o sistema de produção conforme os módulos, definindo as operações internas, contratando os fornecedores que devem instalar-se na área do condomínio e proximidades. As relações estabelecidas e contratos têm um longo horizonte (SALERNO, 2001: 99-100).

As variações nas estruturas de condomínio implicam maior ou menor grau de desverticalização. Uma característica importante que diferencia as formas de condomínio industrial, e também diferencia o consórcio modular, refere-se ao maior ou menor montante do valor que a montadora agrega diretamente. No modelo de condomínio industrial, a montadora se responsabiliza pela linha de montagem final, enquanto que no consórcio

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Para Graziadio e Zilbovicius (2003: 4) não há uma única estratégia modular, cada montadora escolhe e desenvolve o que modularizar e adquirir externamente.

modular esta responsabilidade é dos fornecedores, com a montadora se responsabilizando pelo controle de qualidade do produto final (SALERNO et al., 1998: 10).

O caso do consórcio modular, ocorrido na planta de caminhões da VW em Resende, pode ser considerado como a constituição de uma estrutura de governança inovadora e que representou um caso extremo de desintegração vertical. Os investimentos na planta foram realizados pelos fornecedores de primeiro nível. Estes, em número reduzido (inicialmente sete), assumiram a responsabilidade tanto da montagem prévia e integral dos módulos como da montagem destes na linha final. Os fornecedores também ficaram responsáveis pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos dos módulos. Sob a responsabilidade da montadora restou a realização dos testes finais nos veículos.

Esta estrutura de governança interna passou a não contar com a presença de trabalhadores blue-collar da empresa. Os módulos passaram a ser entregues e montados na linha final pelos empregados das empresas fornecedoras. No entanto, foram estabelecidas algumas normas contratuais, com a finalidade de buscar parâmetros comuns em relação aos trabalhadores, como a definição de uma política salarial e de carreiras comuns, uniformes semelhantes e outros aspectos visíveis (CORRÊA, 2000: 7), visto que o estabelecimento de condições iguais cria incentivos comuns aos trabalhadores e ao sistema de controle de qualidade, que permite a identificação precisa da responsabilidade, evita atitudes oportunistas e incentiva um controle rigoroso da empresa fornecedora sobre seus empregados.

Apesar de o contrato entre a VW e os fornecedores ser mantido sob sigilo, acredita-se que o investimento na planta foi feito pelos fornecedores e a amortização do capital investido realizada por uma parcela fixa e outra variável, de acordo com o volume produzido e “aceito” pela VW. Assim, os fornecedores tenderam a investir na planta o mínimo necessário requerido para o fornecimento, centrando seus investimentos em sua planta principal. Os critérios de preço e de histórico de relacionamento com os fornecedores foram utilizados para a escolha das empresas, mas a montadora não permitiu que apenas um único fornecedor controlasse grande parte da operação (SALERNO, 2001: 96-97). A forma de amortização do investimento, atrelada ao volume de produção, criou um mecanismo que incentivou a elevação da produtividade e a redução dos defeitos. Como a empresa fornecedora tornou-se responsável pelas perdas da montadora e das outras fornecedoras caso houvesse paralisação na linha de montagem, surgiu um forte incentivo a reduzir os defeitos e a cumprir os prazos. A importância do passado e a perspectiva de não perder futuros contratos passou a evitar atitudes oportunistas.

A experiência de consórcio modular da VW em Resende é considerada como um caso único e ocorreu em virtude de uma situação histórica específica da montadora (SALERNO, 2001: 97). Acredita-se que a escolha feita pela VW deveu-se à urgência da construção de uma nova fábrica de caminhões após o fim da Autolatina, pois a montadora possuía uma participação neste segmento e não tinha as capacidades organizacionais necessárias para o empreendimento do negócio. Por isso, acabou utilizando as capacidades dos fornecedores (CORRÊA, 2000: 12). Argumenta-se também que a produção de caminhões é mais ajustável ao modelo de consórcio modular em função da arquitetura técnica do produto. Há maior facilidade para se decompor em módulos os caminhões do que os automóveis, os quais possuem características mais “sistêmicas”1, implicando menor grau de especificidade dos ativos (SALERNO, 2001: 97)

Podemos supor que a escolha da VW pela completa desverticalização da planta decorreu dos seguintes fatores:

a) urgência de ocupar um mercado que poderia ser preenchido por outras empresas; b) diminuição de custos, por não ter de arcar com os investimentos iniciais;

c) menor especificidade dos ativos envolvidos na produção de caminhões;

d) diferencial elevado do custo de produção dos módulos, visto que o custo de produzi-los internamente seria bem mais alto se comparado com a produção pelos fornecedores que possuíam a possibilidade de ganhos de escala;

e) diferencial do custo da estrutura de controle dos ativos, já que, com uma especificidade menor do ativo, o custo da estrutura de governança pelo mercado era menor;

f) falta de capacidades organizacionais necessárias, o que poderia ser encontrado no mercado com os fornecedores.

Salerno (2001: 98-99) apresenta uma classificação das diferentes estruturas de governança das principais plantas instaladas pelas montadoras no Brasil mais recentemente2.

Observa-se que a configuração produtiva e organizacional do arranjo e o grau de desverticalização dependem de quais partes ou módulos são produzidos pela montadora ou pelo fornecedor, do número de fornecedores diretos/modulistas envolvidos no fornecimento e da natureza tecnológica dos módulos que são produzidos internamente ou fornecidos.

É possível afirmar que as montadoras procuram manter um controle menor ou desverticalizar aqueles módulos que requerem uma menor especificidade de ativos em seu

design e sua produção, e podem ser produzidos em escala mais elevada pelo mercado, o que

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Conforme a opinião de pessoas entrevistadas em algumas empresas (SALERNO, 2001: 97).

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significa que tanto o diferencial do custo de controle de seus ativos produtivos como o diferencial do custo de produção tenderiam a ser mais elevados. O primeiro, porque o custo da constituição da estrutura de controle interna é mais alto do que o de uma estrutura externa. O segundo, porque o custo de produção pela firma também seria mais elevado que o custo de aquisição no mercado1.

As montadoras tendem a desverticalizar aqueles módulos que possuem um menor conteúdo tecnológico e são considerados menos sistêmicos em relação ao processo de mudanças tecnológicas, tais como bancos, partes plásticas, pneus, pára-choques, sistemas de iluminação e outros. Por outro lado, as montadoras tendem a manter um controle maior sobre aqueles módulos que exigem maior especificidade de ativos para seu design e sua produção, possuem maior conteúdo tecnológico e são considerados mais sistêmicos em relação ao processo inovativo. Neste caso, tanto o diferencial do custo de controle de seus ativos produtivos como o diferencial do custo de produção tendem a ser mais baixos. O primeiro, porque com a maior especificidade dos ativos, o custo de controle no mercado tende a ser mais elevado. O segundo, porque o custo de produção pelo mercado tende a ser mais alto. Estes seriam os casos, por exemplo, dos módulos de motores e suspensão/segurança.

Algumas montadoras desverticalizam estes módulos/sistemas, transferindo-os para empresas que são suas controladas, com isto mantêm o controle sobre o design e a produção daqueles módulos/sistemas que consideram importantes. É isto o que Monteverde e Teece (1982a) chamam de quase-integração, e se deve ao fato de serem atividades, módulos ou sistemas em que se utilizam ativos específicos que oferecem uma quase-renda elevada. Casos como este podem ser identificados com os da Fiat/Magneti Marelli, GM/Delphi e outros.

Sako e Murray (1999: 28) chamam a atenção para o fato de que determinados processos de inovação tecnológica, desenvolvidos por montadoras líderes e que fazem parte de sua vantagem competitiva, tendem a ser verticalizados, enquanto as empresas imitadoras tendem a confiar nas capacidades dos fornecedores. Neste caso, seriam atribuídas maiores responsabilidades aos fornecedores para o desenvolvimento e produção de determinados módulos, por intermédio de processos de co-design, com uma interação entre a montadora e o fornecedor, com processos de aprendizagem learning by doing e learning by using.

Deve-se considerar também que a relação entre as montadoras e as empresas fornecedoras de módulos/subconjuntos vai além do objetivo de economizar custos de transação, podendo levar à criação de mútuos benefícios. Muitas vezes esta relação é marcada

1_{Alguns autores acreditam que há de fato uma redução de custos para as montadoras, e este é um objetivo perseguido por}

elas. Mas ressaltam que na realidade o que ocorre é uma transferência deste custo para os fornecedores (GRAZIADIO ; ZILBOVICIUS, 2003: 3).

não apenas pela competição, mas também pela co-operação, em que as montadoras e os fornecedores buscam dividir riscos e construir uma relação baseada nas distintas capacidades organizacionais, conforme especialização em determinadas qualificações (LOASBY, 1994: 258-263).

A modularidade incentiva a introdução de inovações incrementais, com autonomia para cada módulo. De qualquer maneira, para as montadoras, a produção de determinados módulos/sistemas exige que os fornecedores de primeiro nível possuam as capacidades organizacionais necessárias, além de forte estrutura financeira.

Ressalte-se que o grau de desverticalização depende também das diferentes estratégias que a montadora atribui a cada fornecedor de módulo. De acordo com Graziadio e Zilbovicius (2003), a montadora transfere diferentes responsabilidades em termos de design, produção e forma de gerenciamento dos fornecedores de segundo nível para cada fornecedor de módulo de primeiro nível, embasada nas seguintes razões:

a) capacidades organizacionais (performance tecnológica) do modulista e estruturação financeira (o que implica a firma ter uma estratégia corporativa global em direção à modularidade);

b) simplificação da atividade produtiva do ponto de vista da linha de montagem final; d) natureza do produto, isto é, para alguns módulos não há transferência do design e é a montadora quem escolhe e gerencia as empresas fornecedoras de segundo nível, como aqueles que dizem respeito à segurança (o caso dos módulos de suspensão)1 (GRAZIADIO ; ZILBOVICIUS, 2003: 5 - 6).

Pode-se afirmar, entretanto, que as montadoras vêm crescentemente retirando-se das atividades manufatureiras e se responsabilizando e se envolvendo apenas nas atividades de

design, desenvolvimento do produto e gerenciamento global da cadeia produtiva (LUNG,

2001: 102).

Há diferentes estruturas de governança e graus de desverticalização entre as montadoras, que dependem de um conjunto de elementos relacionados às estratégias adotadas. Como resultado destas estratégias existem também diferentes configurações locacionais. No plano macro, há um relaxamento das exigências locacionais, levando a uma desconcentração localizada. No plano microlocacional, estruturas como o consórcio modular e os condomínios industriais tendem a levar a uma concentração geográfica dos fornecedores. No entanto, isto não é um imperativo e depende de um conjunto de elementos que conduzem à aglomeração ou à desaglomeração.

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