As lideranças e o diretor em contexto escolar

A escola apesar de ser uma organização com características próprias tem acompanhado, em termos organizativos, diferentes modelos de gestão, muitos deles importados do mundo empresarial. Na verdade, a escola é uma organização complexa onde se processam relações e dinâmicas que estão para além do ato de ensinar. Nela ocorrem, frequentemente, processos democráticos que determinam, com grande dependência normativa, vários tipos de poder e lideranças, sem esquecer, que sendo uma organização democrática, a ela cabe ensinar para os valores da democracia. Subsequentemente é da responsabilidade dos líderes escolares, para além de liderar a escola, a missão pedagógica de ensinar a liderança, com todas as implicações em termos de valores que tal missão acarreta (Costa, 2000).

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Para a prossecução da supracitada missão e dos seus objetivos, a escola, de um modo geral, tem uma organização assente nos pilares do sistema burocrático, ou seja, diferentes atores que coabitam na escola e estão, permanentemente, em contacto, definindo, alterando e adaptando-se continuamente às regras de um jogo social que, por um lado, define e, por outro, determina as condições de integração e satisfação pessoal e social.

Os professores procuram manter a sua esfera de atuação ao nível da autoridade e autonomia na sala de aula, pese embora, as condicionantes de ordem burocrática que os vincula a uma estrutura departamental organizada e, consequentemente, muitas vezes entendida como hierárquica sem que, na verdade, assim seja. Refira-se, apenas como exemplo, os departamentos curriculares e, dentro destes, os grupos de recrutamento que, cada vez mais, tentam implementar práticas de trabalho colaborativo, embora sujeitos a planificações conjuntas, para períodos letivos previamente definidos e as articulações interdisciplinares que condicionam os modos de desenvolvimento dos projetos de turma. Um outro exemplo surge com as estruturas de coordenação e supervisão pedagógica e de orientação educativa, na qual se enquadra o Conselho de Diretores de Turma. E, embora cada professor se defina pela sua especificidade existem, de facto, procedimentos e linhas de atuação comuns.

O diretor, por seu lado, funciona como mediador a vários níveis, considerando a organização como um todo e a sua responsabilidade representativa situa-se ao nível micro: entre os professores, as diretivas administrativas e os próprios alunos. Sofre pressões para se alinhar com a cultura de escola (a perceção de cada um no seio da organização escolar, quer se trate de professores, alunos ou encarregados de educação e sua relação com a comunidade) bem como, para tomar posição numa cultura de escola vigente, sendo da mesma, o seu rosto institucional. Por outro lado, o diretor de uma escola pretende através dos documentos organizativos do agrupamento (exemplo: Projeto Educativo) implementar a cultura que preconiza para a sua escola, entrando, por vezes, em rota de colisão com as convicções pessoais de professores ou outros membros da comunidade educativa oriundos de outras escolas, com culturas diferentes. Esta confrontação de ideias poderá trazer um enriquecimento para a cultura de escola pelo facto de surgir discussão de ideias e, por conseguinte, melhorias para a realidade da escola.

Segundo Smyth, referenciado por Costa (2000), as lideranças operadas no seio da escola têm que ser participativas, colaborativas e críticas por oposição a lideranças tecnocráticas, hierárquicas e mecanicistas, isto porque, a ideia de dominação por parte dos líderes em relação aos seguidores é anti-educativa (op cit, 2000: 28, 29).

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Sergiovanni (2004) reforça esta ideia contestando as lideranças escolares baseadas na autoridade pessoal e burocrática15 e defende uma liderança centrada na Teoria da

Comunidade, ou seja, a evidência a seguir pelo grupo de seguidores não se foca em

quem seguir, mas sim, o que seguir. A comunidade cumprirá as suas tarefas centrada numa ideia e em valores e não numa figura. Esta visão rompe radicalmente com os modelos de liderança empresariais. É pedido ao líder da escola que partilhe uma visão e, com o grupo, que seja mais um elemento mobilizador e inspirador. De facto, a relação do líder escolar deverá estar assente em princípios morais fortalecendo as redes de confiança entre pais, alunos e professores. Na escola não importa apenas a visão do diretor, senão, todas as visões dos grupos de atores que constituem a comunidade educativa. Cabe ao diretor a difícil tarefa de gerir todas as visões que concorrem para o mesmo espaço - escola (Sergiovanni, 2004). Sem a adesão da totalidade dos atores escolares o sistema educativo não é governável, por isso, as reformas impostas por decreto raramente alcançam os objetivos iniciais e perdem sentido Perrenoud, 2004).

Quando analisamos a escola, apercebemo-nos que se trata de uma organização complexa. O papel dos líderes tem ganho especial protagonismo ao nível empresarial e das grandes organizações, onde a liderança define, de facto, o rumo da organização e condiciona o seu sucesso futuro. No que toca à escola, Sergiovanni (2004) identificou, de forma genérica, as tarefas fundamentais que o líder escolar tem que levar a cabo.

15 _{Autoridade pessoal – é exercida sob promessa do líder aos seguidores. Se o grupo seguir o líder, este}

compromete-se a recompensá-los em troco do cumprimento das tarefas; Autoridade burocrática – é exercida sobre os seguidores devido à posição e por representar regras e expectativas burocráticas (Sergiovanni, 2004).

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Tabela 1 – Tarefas do líder escolar, adaptado a partir de Sergiovanni (2004)

Fica patente pela diversidade de tarefas, identificadas por Sergiovanni (2004), de como a função de líder escolar é complexa e muito dispersa. Neste sentido, é necessário que os líderes tenham em atenção as redes culturais da organização, com a identificação dos sistemas de valores dos membros da organização, a compreensão das atitudes e contribuições na vida da organização, constituindo uma das ferramentas úteis para a gestão e liderança. A liderança nas escolas pressupõe que o líder “governe”, considerando uma perspetiva sistemática de inventariação dos problemas e acione todos os recursos humanos, materiais e financeiros, para a resolução e

•combinar visões partilhadas num pacto que mobilize diretores, pais e alunos através de uma voz moral.

Sentido de propósito

•construir um entendimento consensual dos propósitos da escola, do modo como a escola deve funcionar e das ligações morais entre papéis e responsabilidades.

Manutenção da

harmonia

•aplicar o pacto escolar a um conjunto de procedimentos e estruturas com os quais se possa trabalhar e que facilitem o cumprimento de objetivos escolares e estabeleçam sistemas normativos para direcionar e guiar comportamentos.

Institucionalização de

valores

•por um lado, suprir as necessidades psicológicas básicas dos membros e, por outro, suprir as necessidades culturais básicas dos membros para que experienciem vidas escolares sensatas e cheias de significado.

Motivação

•assegurar o apoio necessário ao dia-a-dia (planear, organizar, estabelecer a agenda, mobilizar recursos, dar procedimentos, manter registos, entre outras tarefas) que mantenham a escola a funcionar eficaz e efetivamente.

Gestão

•por um lado, remover obstáculos que impeçam os membros de cumprirem os seus compromissos e, por outro, disponibilizar recursos e apoios para ajudar os membros a manter esses compromissos.

Capacitar

•assumir a responsabilidade de principal apoiante do pacto escolar pela moderação de propósitos e valores em pensamentos, palavras e ações.

Modelos

•dar a visão geral necessária para permitir que a escola cumpra os seus compromissos e, quando não está, descobrir a razão e ajudar todos a agir em relação a isso.

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satisfação dos anseios, das necessidades e dos projetos, com vista ao alcance do sucesso escolar e educativo dos alunos.

No processo de autonomia das escolas, a liderança surge com um novo e importante papel de decisão, diagnóstico e execução de uma política educativa que vise alcançar uma efetiva conceção de autonomia, qualidade e eficácia nas escolas.

No documento Autonomia e liderança : um estudo sobre as perspetivas dos diretores relativamente à liderança transformacional no quadro de uma autonomia decretada (páginas 53-57)