As MPME e as Estratégias Empresariais

“É um erro comum considerar que a definição de uma estratégia (planeamento estratégico) é algo que apenas as grandes empresas ou grupos económicos fazem. Pode, no entanto, afirmar-se com alguma segurança que o planeamento estratégico é algo que as boas empresas fazem, Transferência de controle Fusão ou_{consolidação} Aquisição de ações Aquisição de ativos Aquisição

Disputa por procurações

independentemente da sua dimensão ou do sector de actividade em que actuam” (Cebola, 2011, p.29)

O que existem são estratégias que mais se adequam a realidade que a empresa vive num dado momento e as que menos se adequam e ainda as não aconselháveis, devendo os gestores e colaboradores ter um domínio perfeito do contexto, elaborando um plano de negócios onde devem constar a missão, pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades e outros elemento que se podem verificar no quadro que se segue, e daí definirem e implementarem as melhores estratégias para sua corporação (Quadro 6).

Quadro 6-

Segundo Cebola (2011) a aplicação de conceitos estratégicos pelas pequenas e médias empresas poderá ajuda-los a identificar e suprimir os factores que limitam a sua competitividade. O autor aponta 6 razões que impedem a aplicação eficaz dos conceitos estratégicos por estas empresas que pela relevância que julgamos ter, passamos de forma exaustiva a citar

 A dimensão das empresas é um dos factores mais inibidores da aplicação destes conceitos. Pequenas empresas, sem um quadro de recursos humanos com qualificação adequada para se envolver neste processo, dificilmente irão desenvolver um plano estratégico estruturado com base aos princípios estratégicos definidos.

 Um factor que o autor julga ser igualmente determinante é a falta de conhecimento sobre os conceitos técnicos associados ao processo de elaboração de um plano

Consistência interna  Imagem  Participação no mercado  Resultados  Saúde económica e financeira

 Valores dos dirigentes

 Tecnologia  Cultura empresarial Consistência externa  Mercados e segmento  Legislação  Concorrentes  Fornecedores  Distribuidores  Planos governamentais  Conjuntura política e económica Riscos envolvidos  Riscos de negócio  Riscos económicos  Riscos sociais  Riscos políticos  Riscos ambientais Horizontes temporais  Impactos recebidos e

exercidos a curto, médio e longo prazo

estratégico, o que em boa parte estará ligado a deficiente formação dos empresários sobre gestão e estratégia.

 Verificam-se igualmente limitações culturais, que inibem a formulação e a implementação eficaz de estratégias competitivas.

 Dificilmente uma pequena empresa recorre a consultoria especializada para apoiar no desenvolvimento do seu plano estratégico.

 Nas pequenas e médias empresas é muito frequente a centralização das informações no proprietário/gestor, restringindo-se fortemente o acesso dos colaboradores a informações sobre os princípios orientadores da acção, não sendo assim possível o envolvimento destes na implementação de estratégia.

 Algumas empresas que formulam uma estratégia de actuação falham na ligação entre esta estratégia e a sua implementação, por não apostarem no desenvolvimento de competências organizacionais distintivas em relacção a concorrência, limitando a sua capacidade para implementar de forma eficaz a estratégia definida.

Um grande exemplo que tem servido de referência em termos de organização e desenvolvimento de MPME no mundo dos negócios é a forma como a Itália organizou o seu sector de MPME. Com um forte apoio do governo e grande espírito empreendedor dos empresários, regista-se o sucesso do forte associativismo que se verifica neste sector, sendo a base que sustenta a economía daquele país, constituído 98% do total das empresas instaladas, são ainda responsáveis por 60% das exportações e geram cerca de 80% dos empregos. (Casadei, Farah e Giulliani, 2005).

Segundo Filho (2001) citado por Casadei, Farah e Giuliani (2005) as MPME na Itália desenvolveram estratégias muito particulares, estimulando um fortíssimo processo de especialização e diferenciação, onde se buscam por várias formas de alianças a excelência nos projectos traçados, na produção e na distribuição, tendo sido criadas ao longo do tempo mecanismos e estruturas que permitem o controlo sobre todas etapas da cadeia de valor por meio de consórcios de exportação e de valorização de produtos; criação de distritos industriais normalmente compostos por empresas de forte tradição e pequeno porte; organização em redes flexíveis de projecto, aquisição e centro de serviços; criação de cooperativas de garantia de crédito e câmaras de comércio, assim como a criação de observatórios económicos.

Dentre as várias formas de cooperação acima citadas, destacamos aqui as alianças em redes que é uma realidade que se vai verificando em alguns mercados que Filho (2001) citado por Casadei, Farah e Giuliani (2005), define como sendo um conjunto de empresas entrelaçadas por relacionamentos formais ou simplesmente negociais, podendo as mesmas estar ou não circunscritas a uma região. Já Human e Provan (1997) citados por Casadei, Farah e Giuliani (2005) distinguem as redes de pequenas empresas dos outros tipos de alianças estratégicas por três motivos principais:

 São várias empresas que mesmo trabalhando juntas continuam independentes.

 Existe reciprocidade na interdependência criada e alimentadas pelos participantes, verificando-se relações pouco formais e uma fácil interacção entre os mesmos.

 As empresas estão normalmente circunscritas no mesmo espaço geográfico, o que facilita a combinação de competências e a partilha de estruturas comuns.

A experiência italiana mostra que as pequenas empresas devem privilegiar as parcerias e alianças como forma de criar um poderio económico que permite a sua estabilização no mercado. Purga (2000) apresenta algumas vantagens do associativismo para as pequenas empresas:

 Viabiliza a realização de determinados investimentos em capital fixo.

 Contribui para difusão das inovações

 Aumenta o poder de negociação com os fornecedores, reduzindo custos relacionados a estocagem, comercialização e distribuição de mercadorias.

 Permite o atendimento de grandes encomendas.

 Aumenta a influência política das empresas.

O autor acrescenta ainda que a associação entre empresas minimiza problemas de assimetria de informação, contribuindo para o acesso ao crédito.