As Prioridades de Desempenho da Cadeia Automotiva

A fim de poder identificar os fatores críticos de sucesso dos diferentes níveis da cadeia produtiva é necessário diferenciar as exigências percebidas pelos fornecedores em termos dos critérios de desempenho, das exigências feitas aos seus subfornecedores (rede de fornecedores), uma vez que isso permite a distinção dos resultados esperados de cada nível hierárquico da cadeia.

Outro aspecto relevante para a identificação dos fatores críticos de sucesso é a identificação das prioridades produtivas das empresas de autopeças, ou seja, os objetivos de desempenho da produção, pois as práticas adotadas indicam o seu posicionamento frente às exigências dos clientes.

Assim, esta seção caracteriza a relação entre os critérios de desempenho percebidos e exigidos dentro da cadeia de fornecedores de autopeças, bem como as práticas adotadas com objetivo de otimizar estes critérios.

Para tanto, os dados dos critérios de desempenho identificados pela pesquisa, e priorizados em função da importância em relação as exigências dos clientes, e em relação aos requisitos dos fornecedores foram tabeladas de acordo com sua ocorrência. Os resultados dos números de ocorrências citadas são apresentados nas tabelas 7 e 8.

Está entre as 5 principais

exigências

É exigência Não é exigência Flexibilidade de volume, prazos e mix de entregas 92 97 15 Padrões internacionais de qualidade, quantidade e

preço 88 93 23

Certificação de qualidade, sistemas de auditoria 84 101 19 Desenvolvimento conjunto de novos produtos/

processos e/ou atividades de P&D 73 84 47

Serviço de pós-venda / assistência técnica 64 94 46

Interligação via meio-eletrônico 64 102 38

Capacidade financeira para investimentos 59 81 64 Parceria tecnológica com empresas e/ou

instituição de tecnologia 46 46 112

Formação técnica e educacional de mão-de-obra 41 77 86

Fornecimento de subconjuntos 38 44 122

Disponibilização de engenheiro ou técnico

residente 37 51 116

Follow-sourcing 33 51 120

Localização a poucos quilômetros 27 33 144

Centro técnico instalado a poucos quilômetros 16 26 162 Tabela 7: Principais exigências dos clientes.(SALERMO et al. , 2001b)

Está entre as 5 principais

exigências

É exigência Não é exigência Certificação de qualidade, sistemas de auditoria 80 113 17 Flexibilidade de volume, prazos e mix de entregas 70 110 30 Serviço de pós-venda / assistência técnica 64 84 62 Padrões internacionais de qualidade, quantidade e

preço 59 115 36

Formação técnica e educacional de mão-de-obra 49 50 127 Capacidade financeira para investimentos 49 50 111

Interligação via meio-eletrônico 36 63 111

Desenvolvimento conjunto de novos produtos/

processos e/ou atividades de P&D 33 86 91

Fornecimento de subconjuntos 26 33 151

Follow-sourcing 23 24 163

Disponibilização de engenheiro ou técnico

residente 21 22 167

Localização a poucos quilômetros 19 20 171

Parceria tecnológica com empresas e/ou

instituição de tecnologia 18 37 155

Centro técnico instalado a poucos quilômetros 12 19 179 Tabela 8: Principais exigências aos fornecedores. (SALERMO et al., 2001b)

Os dados mostram que a percepção das exigências dos clientes estão bastante homogêneas com relação as exigências aos fornecedores, embora exista uma maior uniformidade nas considerações dos clientes quanto as principais exigências, sejam elas capacitações tecnológicas ou produtivas, enquanto que no caso dos fornecedores, existe uma concentração maior em quatro requisitos de desempenho particulares, mostrando uma concentração das exigências na capacitação produtiva.

Assim, flexibilidade de volume, mix e prazos de entrega, padrões internacionais de qualidade, quantidade e preço, certificação de qualidade e sistemas de auditoria representam os requisitos que tem incidência uniforme dentro da cadeia produtiva, representando fatores críticos de sucesso em todos os níveis da cadeia produtiva.

Dentre as exigências dos clientes, destaca-se a interligação via meio- eletrônico em termos de número de ocorrências, embora este não apareça dentro das principais exigências com maiores ocorrências. Isso mostra que este critério é desejável, embora represente fator crítico de sucesso para uma pequena parte dos fornecedores da cadeia.

Com relação às práticas efetivamente utilizadas na integração da relação entre cliente e fornecedor dentro da cadeia produtiva, foram quantificados as

ocorrências para cada uma das principais práticas utilizadas com o cliente ou fornecedor, como apresentado na tabela 9.

Clientes Fornecedores

N° % N° %

Troca sistemática de informações sobre qualidade

e desempenho dos produtos 180 80 148 66

Comunicação via meio eletrônico 167 75 99 44

Desenvolvimento conjunto de produtos/processos

e/ou atividades de P&D 129 58 87 39

Contratos de longo prazo (superior a um ano) 123 55 60 27 Contratos restritos à compra e venda de

produtos/insumos 112 50 114 51

Exclusividade na Comercialização 97 43 42 19

Contratos de assistências técnica/prestação de

serviços pós-vendas 78 35 58 26

Parceria entre as empresas para a qualificação e

desenvolvimento de pessoas 51 23 42 19

Troca sistemática de informação visando identificar mudanças no perfil do mercado consumidor

51 23 33 15 Tabela 9: Principais práticas com relação a clientes e fornecedores. (SALERMO et al., 2001b)

Aqui também, as práticas adotadas com os clientes mostram uma maior homogeneidade, pois cinco delas são utilizadas em mais que 50% dos casos, enquanto que com os fornecedores apenas duas apresentam uma aplicação tão uniforme. Isso mostra que as práticas adotadas na integração das operações com os clientes, não são difundidas da mesma forma nos níveis inferiores da cadeia.

A valorização em ambos os casos da troca de informação a respeito da qualidade e desempenho do produto reforça a idéia do alinhamento das capacidades tecnológicas e produtivas como instrumento para conseguir os benefícios da descentralização da cadeia.

Com relação às práticas adotadas com os fornecedores, destaca-se a utilização de contratos restritos à compra e venda de produtos e insumos, como sendo utilizada em 51% dos casos, o que mostra que nos níveis inferiores da cadeia as relações não apresentam características de parceria, apresentando horizonte de curto prazo.

Com relação a adequação da estrutura operacional das autopeças às condições de exigências do mercado, foram identificadas prioridades de ação das empresas no que se refere à modernização e ao aumento/recuperação das margens de lucro, e quanto as prioridade de aporte de capital, respectivamente, conforme descrito na tabelas 10 e 11.

% das respostas

Reorganizar processo de produção 67

Adequar / aumentar escala 46

Automatizar processos de produção 44

Desenvolver novos produtos 41

Reduzir custo financeiro 30

Diversificar clientes/atividades no setor automotivo 25

Terceirizar 20

Diversificar linha de produtos 15

Passar a fornecer ou aumentar o fornecimento para mercado de reposição

14 Diversificar clientes/atividades fora do setor automotivo 13

Reduzir pessoal 12

Fornecer subconjuntos 11

Desenvolver atividades de marketing 9

Outras 3 Tabela 10: Medidas mais usadas para aumentar/recuperar margem de lucro. (SALERMO et al.,

2001b)

Freqüência % das respostas Equipamento de produção - Modernização 34 13 Equipamento de produção – Expansão 33 13

Tecnologia 30 12 Automatização 24 9 Equipamento de produção 20 8 Redução de endividamento 20 8 Tecnologia de produtos 19 7 Capital de giro 18 7 Gestão 15 6 Novas plantas 10 4

Tabela 11: Prioridades para aporte de capital na organização. (SALERMO et al., 2001b)

Esses dados mostram que apesar das dificuldades do setor, referente ao distanciamento da topo da cadeia produtiva, as empresas procuram aumentar sua capacitação produtiva através do investimento em melhoria das condições do processo de produção para alcançar os requisitos de desempenho exigidos pela cadeia produtiva.