As relações de poder (liderança, solidão, pressões)

A gestão compartilhada, proposta por GR02 no desenvolvimento do seu trabalho, encontra dificuldades pelas características diferenciadas de cada membro da equipe. Diferentemente da visão de que o poder, normalmente, significa repressão e proibição (Foucault, 1986), o intuito é motivar e exercer controle para que os indivíduos possam alcançar o máximo de suas potencialidades (Arendt, 2001). Os fragmentos a seguir ilustram esta condição:

ƒ O papel da liderança, igual eu te falei, é estar deixando esta pessoa motivada e focada num norte. Então, seu trabalho é... primeiro: não é todo mundo que agüenta ambiente de pressão. Então, primeiro, o cara, pra estar nesse mercado, ele tem que ser um cara que entrega sob pressão. Tem gente que sob pressão arria. Não agüenta. E o meu perfil, eu sou um cara que você põe pressão e pede dez, eu entrego onze. Eu gosto de trabalhar na pressão, eu gosto desse movimento. E eu tenho que fazer, nesse time que eu te falei, tem pessoas que produzem muito bem sob pressão e tem pessoas que... mais ou menos. Só que têm outras características que são importantes. O meu trabalho é pegar um time, com pessoas completamente diferentes, e é importante que o sejam, pra que o resultado seja o resultado da soma porque, se for todo mundo igual, sai a mesma coisa e tentar administrar a ansiedade de cada um. Eu gosto muito de fazer este trabalho de chamar o cara, administrar a ansiedade, abaixar a ansiedade dele, colocar ele no foco do objetivo, tornar mais racional a linha de pensamento dele. Às vezes, o cara, ele pensa e faz de uma forma que não é uma forma que o banco aqui vai entender. Então, a gente canaliza esse pensamento dele de uma forma que o banco entende.

ƒ Então, tem hora que você chama o cara e fala: olha, pô, bacana, ou, acalma, fica tranqüilo... e tem hora que você chama o cara pra você dar uma adrenalina nele também. Então, a todo momento você... não vou te falar que você bate e assopra, que é muito forte falar isso, mas... você faz uma gestão muito próxima, você tem que conhecer realmente o potencial de cada um, aonde cada um pode chegar e quanto cada um agüenta de pressão. E você tem que saber aplicar

essas doses porque o resultado que se espera aqui na frente é um resultado alto, ele não é um resultado baixo, ele é desafiador, né? ƒ Todo profissional, por mais seguro que ele seja, num papel de

liderança, ele questiona a gestão dele. Então, assim, eu sempre acho que não tá legal. Às vezes, as pessoas falam que tá, mas você pensa: mas será que ela acha mesmo? Será que eu exerço algum tipo de poder sobre ela que faz com que ela, de forma temerária, ela fala que tá bom? Então, aí, você tem que buscar mecanismos pra saber a verdade. Busca por terceiros... mas isso é uma coisa que o gestor sempre vai se questionar.

Em seu livro Imagens das Organizações Morgan (1996) estabelece uma dicotomia entre a maneira de se administrar, planejar e calcular atual e a maneira de sentir, relacionar e viver. Enquanto a primeira está atrelada à produtividade, ao rendimento, ao avanço tecnológico irrefreável, a segunda está mais próxima ao sentido da vida, aos sentimentos de pertencimento mais primitivos e, principalmente, aos valores pessoais a cada dia mais esquecidos. Este dilema emerge na rotina gerencial e traz, em sua essência, algum incômodo na tarefa de gerir por resultados puramente econômicos.

ƒ ...as pessoas que eu entrevistei, uma coisa que me marcou muito foi que, três dos cinco entrevistados vieram falar assim: olha, eu tinha interesse nesse processo porque o pessoal gosta muito de você, elogiam muito a sua gestão. E isso é uma coisa difícil de se ouvir e até pontuaram pra mim que é raro encontrar pessoas que têm esse tipo de gestão que pede, que cobra, e eu sou um cara que realmente cobro, cobro mesmo, mas é uma cobrança humanizada. Me preocupo muito com a pessoa e acho que você pode cobrar. Mas,

você tem que se preocupar com a pessoa e ela tem que saber que você se preocupa com ela, né? Então, eu tento dosar essas duas coisas. E a gente consegue. Você consegue ser um cara que cobra por resultado mas você tem também esse lado humano. Você defende o cara aqui dentro da organização, né? Então, eu me preocupo muito com isso.

ƒ Particularmente, eu sou uma pessoa que sou muito ligada em pessoas, como eu te falei, e faço muita questão de ambiente, né? Então, sempre que tem candidato, eu falo que o ambiente aqui é fundamental. Então, não vai ter sacanagem, isso não vai existir aqui, é tudo muito transparente, a gente conversa muito aberto. E esse tratamento que eu tenho com as pessoas que eu faço gestão é exatamente o mesmo que eu tenho com meu gestor, né?

ƒ Mas a pressão existe, também?

ƒ Não, a pressão... é como eu te falei, eu sou um cara que tenho uma puta relação com todos eles, a nossa relação transcende o banco. Nós somos amigos fora do banco. Ficamos amigos fora do banco também, mas, no momento que tem que direcionar, eu dou o recado e, às vezes, duro. Às vezes até mais duro do que eu gostaria de dar, mas dou por conta de saber que, como profissional, tem que ser assim. Mas, eu dou o recado e eles interpretam de uma forma positiva porque eles sabem que eu tô dando pela própria manutenção deles. E isso acontece de mim pro meu diretor também. A pressão também é muito grande. Mas tudo muito profissional. E não tem jeito.

O poder nas organizações, numa visão mais amplificada, está ligado à liderança. E as carreiras executivas dependem da conquista do poder (Zalesnik

& Kets de Vries, 1981). Lidar com o poder e o capital acumulado que este posto agrega cria um espaço de diferentes e de diferenças (Misoczky, 2001). Ao se tornar o agente que avalia, controla e condena (e nesse caso, demite), o gestor GR02 lança mão da sua autoridade para exercer poder e causar sofrimento alheio. O rompimento com o paternalismo estabelece uma dualidade no exercício do poder, em que, mesmo sofrendo, a ação de demitir tem que ser realizada.

ƒ E você já demitiu alguém? ƒ Já.

ƒ E em relação às pessoas que você comanda, pelo perfil quase pessoal que você tem, como foi, pra você, o momento de demissões? Foi difícil?

ƒ Olha, particularmente pra mim, não foi fácil. Não foi fácil porque era uma pessoa que eu gostava muito, aliás, eu gosto muito dela. Foi uma decisão que eu não posterguei. Não foi fácil, mas eu soube de manhã e fiz no final do dia.

ƒ Mas, eu sempre achei isso muito desumano. A pessoa chega de manhã, você sabe que vai ter que mandar ela embora, ela trabalha o dia todo, busca negócio, se dedica e, no final do dia, você tá sabendo que o cara vai ser mandado embora. Eu sou contra isso. Eu passei por isso. Quando eu fui desligado, foi dessa forma, né? Eu fazendo processo, correndo, levando coisa boa, na sala do chefe e tal, bacana, isso e isso... No final do dia, ele... ele já sabia de tudo. Então, eu não acho ético.

ƒ Mas, é difícil pra mim, conversar em relação ao pessoal que eu desenvolvo. Mas, eu não me furto de fazer esse processo porque é inerente à minha função, né? A função de gestão, ela... às vezes, ela

machuca quando você tem esse perfil mais humano, né? Mas, se eu me furtar a fazer isso, eu vou ter minha carreira tolhida, porque eu vou ter que fazer isso várias vezes na minha vida profissional. Eu falo que eu desligo o profissional, não desligo o amigo. Então, graças a Deus, a gente continua amigo e eu atribuo, pelo menos na visão que eu tenho, essa manutenção de relacionamento por conta do grau de transparência que eu tive com essa pessoa, entendeu? Mas é difícil, sim.

A conquista de certa autonomia do cargo não inviabiliza a existência de grande subserviência às regras do mercado e das exigências da instituição:

ƒ O que que acontece: banco é como qualquer empresa. Você tem uma estrutura e precisa pagar por essa estrutura pra gerar um resultado. Bom, se o resultado não vier, minha gestão vai ser questionada. Em sendo questionada uma vez, uma segunda, na terceira... infelizmente, nós vamos ter que trocar, né? Então, a entrega do resultado é uma coisa importante. Clima, ambiente é uma coisa muito olhada hoje no mercado, e não era antigamente. Antigamente era: faça o resultado, custe o que custar! Faz! Se você era um carrasco, não importa. Hoje o ambiente também é muito importante.