Aspectos conceituais

A tradução da sigla ERP significa "Planejamento dos Recursos Empresariais", o que não define perfeitamente a funcionalidade desses sistemas, pois vão além da atuação somente no planejamento, já que eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais de uma organização, o que os fazem serem conhecidos, no Brasil, como "Sistemas Integrados de Gestão Empresarial".

Em uma publicação de Deloitte Consulting (1998), o ERP é definido como software de negócio que permite à empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos;

compartilhar práticas de negócios e dados comuns pela empresa e disponibilizar a informação em tempo real. É visto como a solução para acabar com os vários programas que funcionam no mesmo ambiente empresarial, sem integração, produzindo informações de pouca qualidade para o negócio. Sistemas dessa natureza são adquiridos com o intuito de tornar os processos empresariais mais ágeis e extrair informações mais acuradas da empresa.

Para Davenport (1998), o ERP é um software que promete a integração das informações que fluem pela empresa. Esse sistema impõe sua própria lógica à estratégia, à cultura e à organização da empresa. É uma solução genérica que procura atender a todo tipo de empresa e seu projeto reflete uma série de hipóteses sobre como operam as organizações.

Segundo Sousa e Saccol (2011, p.64),

operações de uma empresa (suprimentos, manufatura, manutenção, administração financeira, contabilidade, recursos humanos, etc.)"

Para Haberkorn (2004, p.74), um sistema ERP visa a automação dos procedimentos de uma empresa. Abrange seu planejamento, execução e controle sob o ponto de vista econômico e financeiro, através de uma série de técnicas, conhecidas e simples, que realizam esta tarefa de forma mais eficiente e rápida do que qualquer outro método de trabalho, fornecendo mobilidade para toda a empresa, independente da sua área de atuação no mercado.

Simplificadamente, é possível definir ERP como um instrumento de tecnologia de

informação para integrar os processos empresariais e as atividades dos vários departamentos e empresas da cadeira produtiva, ou ainda, como um conceito de administração da informação.

Esse tipo de sistema tem como objetivo resolver problemas de integração das informações nas empresas, pois anteriormente a eles, as empresas operavam com muitos sistemas, inviabilizando uma gestão integrada, caracterizando até, em alguns casos, "uma verdadeira colcha de retalhos".

O processo de implementação de ERP tem uma longa duração, demora de um a três ano, em média (GALY; SAUCEDA, 2014). Envolve e mobiliza grande parte da organização, como o corpo executivo, os gerentes e os principais profissionais da empresa (HITT; WU;

XIAOGE, 2002). É considerada uma da etapas mais complexa, segundo Souza e Zwiecker (2000) e conforme Zabjek, Kovacic e Stemberger (2009), trata-se de um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial, os processos de negócio e, principalmente, sobre as pessoas.

Para a implementação de um sistema integrado, além de muitos meses, pode ser necessária a participação de equipes multidisciplinares, formadas por analistas de negócio, especialistas em tecnologia da informação e consultores capacitados por desenhar processos (WOOD JUNIOR; CALDAS, 1999).

Os Sistemas de gestão empresarial podem ser desenvolvidos internamente pela própria empresa ou podem ser comprados prontos de empresas de softwares especializadas na construção de softwares ERP, o que é a tendência em todo o mundo. Existem várias empresas no mercado de softwares - ntajoso para as empresas adquirir sistemas desse tipo no mercado (SOUZA, 2011).

Diante da competitividade do mercado e da necessidade de rapidez no desenvolvimento dos sistemas integrados, as empresas se sentem obrigadas a terceirizar as atividades que não fazem parte da sua atividade principal, e assim adquirem esses ERPs que são sistemas desenvolvidos por empresas especializadas, vendidos "prontos" e adquiridos em pacotes.

Segundo Colangelo (COLANGELO, 2001) há dezenas de sistemas ERPs, cada um deles com características relativamente diferentes em termos de tecnologia e funcionalidades.

Colangelo ainda complementa afirmando que, mesmo no Brasil onde a oferta em termos quantitativos é menor do que em outros países, o número de produtos disponíveis é

razoavelmente grande, enfatizando ainda que será pouco provável encontrar um sistema ERP que atenda totalmente as necessidades da organização, por mais abrangente e sofisticado que este seja. Como cada empresa é um organismo único e dinâmico [BARROS, 2004] fica ainda mais difícil escolher qual pacote de software de sistema ERP se adequará melhor à organização, pois na prática já houveram exemplos de empresas do mesmo setor de atividade em que funcionou bem numa e noutra não.

No início da década de 90, os sistemas integrados de gestão ou ERPs passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Nessa época, eram extremamente caros, viáveis somente para empresas de grande porte. No transcorrer dessa década, as grandes corporações fizeram suas escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e implantados, saturando assim o mercado das grandes empresas e reduzindo as possibilidades de negócios para os fornecedores de ERPs nesse segmento empresarial (CORRÊA, 1998).

Eles surgiram da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning), com o adicional das funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro e detalhado de necessidades de capacidade, controle de chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, planejamento de operações e vendas. Assim, os MRPs passaram a atender além das necessidades de informação referentes aos cálculos da necessidade de materiais, atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. Com isso, o MRP passou a ser chamado de MRPII (Manufacturing Resouce Planning).

Para ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores criaram módulos de gerenciamento de Recursos Humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Assim, o sistema ficou apto a suportar as necessidades de informação de todo o empreendimento e passaram a ser denominados ERP.

Os ERPs surgiram da necessidade de gerenciar, tratar e administrar a empresa como um todo integrado e não de forma isolada e departamental, considerando a empresa como um conjunto de processos e não como vários departamentos isolados. Assim, os ERPs se tornaram poderosos instrumentos para essas organizações, por proporcionarem efetivo controle das atividades empresariais.

Um dos passos iniciais sugeridos para a adoção de um ERP é a realização de uma análise estruturada da viabilidade financeira, que demonstre os benefícios quantitativos e qualitativos esperados (HUNTON; LIPPINCOTT; RECK, 2003; SWANTON; DRAPER, 2010).

Os investimentos e custos podem variar em torno de dois a três por cento das receitas totais da organização (HOLLAND, LIGHT; GIBSON, 1998). Esses podem ser divididos em três categorias principais; 1/3 para licenças de software, 1/3 para implementação e consultoria e 1/3 para infraestrutura e tecnologia (HITT; WU; XIAOGE, 2002).

Nos últimos 15 anos, empresas globais e nacionais investiram bilhões de dólares na sua adoção, visando a obter benefícios quantitativos e qualitativos, sinalizando um crescimento constante. O mercado mundial de ERP é estimado em USR 24,5 bilhões ao ano (SOUZA, 2014).

As mudanças e os custos são tão grandes que não é raro observar a participação efetiva do principal executivo da organização envolvido no projeto. Como se caracterizam por projetos que envolvem varias áreas e funcionalidades, sugere-se que sejam considerados e conduzidos como projetos de transformação organizacional, em vez de projetos exclusivamente de TI (PEPPARD; WARD, 2005).

Esses projetos envolvem mudança na cultura organizacional, melhorias nos processos de negócios, padronização de dados, atualização de infraestrutura tecnológica e automatização dos processos, por meio de novos sistemas (SHNIEDERJANS; YADAV, 2013).

Segundo Swanton e Draper (2010), utilizar uma metodologia comprovada e estruturada permite a organização aumentar as chances de êxito com o projeto com a realização dos benefícios estabelecidos.

Por fim, empresas que aproveitaram o projeto de ERP para adotar melhores práticas de processos tiveram melhor realização de benefícios esperados (KOVACIC, 2004). Ou seja, segundo Swanton e Draper (2010), em vez de simplesmente instalar o novo sistema, revisaram e adotaram melhores praticas de processos para adequar e simplificar a organização antes da implementação do ERP.

O ciclo de vida de um projeto de ERP é dividido em três grandes fases; decisão e seleção, implementação e utilização, conforme mostra a Figura 1.

Na primeira fase, Decisão e seleção, ocorre a definição do nível de maturidade dos processos, de aplicação de melhores práticas, o saneamento dos dados, a seleção da solução, além de medido o nível de prontidão para a organização implementar o novo sistema (SOUZA; ZICWER, 2000). As grandes mudanças, os impactos e a elaboração de um consistente estudo de viabilidade financeira, com definição dos investimentos e benefícios, devem ser delineados nessa fase (MENEZES; GUEVARA, 2010).

Figura 1 – Ciclo de vida do sistema ERP

Fonte: Souza e Zwicker (2000, p.5)

A fase 2 – Implementação - consiste na implementação do sistema propriamente dito.

As principais etapas são: Planejamento, Desenho da Solução, Construção, Realização, testes e entrada do sistema em produção. Durante esta etapa, os processos são mapeados, a configuração no sistema é realizada e testes são executados, para garantir que o novo sistema reflita as necessidades da empresa. O desenho de processos e a definição dos requerimentos funcionais são uma das principais variáveis para a aceitação e utilização do sistema pelo usuário, podendo ainda definir o sucesso ou fracasso do projeto (STEMBERGER;

KOVACIC, 2008). As melhores práticas mostram que o usuário final é quem deve ser o responsável por aceitar o novo sistema, não a equipe de implementação (MENEZES;

GUEVARA, 2010).

A terceira fase, Utilização, é considerada de maior importância, pois o sistema passa a ser utilizado no dia a dia da organização. Nesta fase, uma estrutura deve ser criada para suportar o novo sistema (GALY; SAUCEDA, 2014). Além dos temas técnicos relacionados ao sistema, à infraestrutura, à rede e às telecomunicações, devem ser considerados a gestão de dados, o acompanhamento de benefícios e, principalmente, a atualização e a mudança dos processos. Algumas empresas consideram que o projeto termina quando o sistema entra em produção. Isto é verdade, porém, a continuidade e a gestão do novo sistema são ainda mais importantes do que a implementação propriamente dita (MENEZES; GUEVARA, 2010).

Dentre estas, o presente trabalho discorre sobre a última fase, Utilização de um ERP.