Aspectos gerenciais das agências de cooperação não-

O apoio concedido às OSCs brasileiras pelas agências alemãs teve início na década de 60, momento histórico da ditadura militar37. Cada uma delas tinha concepções diferentes sobre o tipo de apoio e, conseqüentemente, as modalidades de administração da ajuda internacional. Isso evoluiu bastante desde então. No que diz respeito às organizações baianas em questão, a cooperação alemã, nos últimos dez anos, vem implementando medidas para que o fortalecimento da gestão institucional – e também, de projetos – aconteça de forma mais direta visando a proporcionar o crescimento das OSCs e, ao mesmo tempo, a realização de suas missões e objetivos. Essa intenção parece ficar clara quando recorremos ao que nos fala o coordenador de departamento do Brasil da Pão para o Mundo:

A Pão para o Mundo faz muito tempo que tem se preocupado não só com recursos financeiros, mas em fortalecer também o desenvolvimento institucional dos parceiros e a sua capacidade administrativa de desenvolvimento de qualificação e avaliação, através de acessorias, e ofertas de cursos e seminários de capacitação de formação por meio de diálogo e de certa prática de ensinamento (Reiner38);

As agências apostaram na consolidação de uma prática de planejamento que contemplasse o fortalecimento da capacidade administrativa das organizações. Apesar das OSCS já utilizarem instrumentos para formatar sua gestão, uma das formas que estas agências encontraram para proporcionar o fortalecimento institucional das OSCs foi a implementação de meios para a utilização das

37 _{Segundo os entrevistados correspondentes, a EED iniciou o apoio em 1969; a Misereor, em 1962; e Pão para o}

Mundoem 1965.

ferramentas de gestão39. Todas elas, em suas entrevistas, informaram que esta iniciativa começou a se concretizar através de apoio específico; no caso da EED, o aporte financeiro destinado ao domínio das ferramentas estava incluído no orçamento dos projetos aprovados.

Partindo do princípio de que as ferramentas são orientações e não

“rastreamento de projetos”40, as agências começaram a priorizar a utilização de

elementos como, por exemplo, PMA (marco lógico, indicadores); passaram a exigir auditoria externa para uma contabilidade eficiente, relatórios de atividades e de impactos (tanto no campo de atuação do projeto, como sobre o protagonismo do público contemplado).

A Misereor, além de oferecer normas para a construção de orçamentos das OSCs, estabelece, até hoje, critérios de aprovação de seus projetos, assinalando a necessidade da integração entre área administrativa e política da OSC, conforme afirma Cláudio Moser:

Há uma distância muito grande e também falta de clareza da estrutura interna da organização com tarefas definidas, como, por exemplo, o conselho fiscal, organograma, com responsabilidades claras para cada função dentro de uma entidade. Acredito que isso são elementos que podem contribuir para uma gestão melhor das entidades (Cláudio41).

Já a EED focaliza o aspecto da avaliação como fundamental para a gestão:

A avaliação é muito mais uma oportunidade (e, hoje, as organizações parceiras vêem dessa forma também) de a organização parar um momento para refletir mais profundamente sobre si mesma, sobre o seu trabalho e se re-projetar, reinventar. E, nesses momentos privilegiados, nós temos a política de ter interesse em participar na elaboração dos termos de referência. (Luciano42).

39 _{Estas ferramentas de gestão foram apresentadas no capítulo 2 desta dissertação.} 40 _{Cf. entrevista de Focken-Sonneck, da Pão para o Mundo.}

41 _{Cláudio Moser, 47 anos, teólogo, 12 anos trabalhando na Misereor como coordenador para o Brasil.} 42 _{Luciano Wolff, coordenador do departamento Brasil da EED.}

No que tange à equipe das OSCs para manejo das ferramentas de gestão utilizadas, Maria de Fátima do Nascimento43, coordenadora-executiva do ELO, afirma que

o grande problema das organizações que a gente tem acompanhado tem sido a gestão do pessoal: acho que é um fator bastante complicado, ainda mais com as limitações financeiras e toda um série de reorientações com a administração do pessoal (Maria de Fátima).

Mesmo com dados recentes e não se referindo a instituições específicas, o trabalho das agências em fomentar a capacitação de membros para uma gestão satisfatória, segundo as considerações nas entrevistas, data de longo período. Analisando os dez últimos anos, foram desenvolvidas atividades de capacitação e de formação para os seus parceiros se emanciparem no sentido de conhecer e de dominar técnicas de gestão.

No entanto, ao avaliar o entendimento e a importância de investir em gestão para além de domínio de técnicas e de “profissionalismo”, Cláudio Moser afirma:

Se eu converso com você sobre alguma questão e nos questionamos se isto aqui está tendo efeito para transformar a sociedade, transformar a realidade de vida de um grupo acompanhado, se isso está tendo um efeito multiplicador, entendo isto não como indicativo, mas como uma preocupação que nós comungamos. Tanto nós como vocês temos um senso de responsabilidade de contribuir para esta transformação; estamos mesmo juntos, caminhando juntos, buscando caminhos para que isso possa acontecer de uma forma melhor” (Cláudio).

Nesse período de uma década de relacionamento com as OSCs baianas, a cooperação alemã veio, de forma diferenciada e bastante particular, investindo no

43 _{Maria de Fátima Nascimento, advogada, mestranda em política social e cidadania, trabalha no ELO desde}

apoio à gestão. De alguma forma, veio propor modelos, instrumentos e critérios para a institucionalização das OSCs que já tinham os seus sistemas implantados e em funcionamento. Ao responder a uma questão acerca da possível melhoria no modelo de gestão a partir do apoio das agências de cooperação alemã, Maria Íris Silveira44, supervisora administrativa e financeira da CESE, é contundente:

No período desses dez anos, a gestão das OSCs, em termos gerais, acho que sim. [sofreu impactos]. Não só pela demanda das agências, que é evidente, mas, também, pela percepção das entidades no Brasil de que precisavam avançar nessa área; na discussão de que só a gestão já não é mais simples – ela tem diferenciações em relação à gestão empresarial – e que tem que se basear, também, nos princípios de que a instituição gerava leis, da transparência, da relação interna das equipes de trabalho, da possibilidade real de perceber e de inferir resultado de trabalho da importância... ter isso de uma maneira mais clara nas organizações (Maria Iris).

Passemos, então, a analisar os possíveis impactos gerenciais presentes nas três organizações não-governamentais da sociedade civil do estado da Bahia.