Aspectos históricos e socioeconômicos da Ilha Comprida

1.2.1.1. Du multi-canal par silo au multi-canal transversal

Les pratiques ont fortement évolué dans le domaine du marketing direct. L’époque des grands mailings de masse est plus ou moins révolue et des pratiques de communication beaucoup plus ciblées s’imposent aujourd’hui. Les mailings s’adressent à des clientèles finement segmentées, avec des contraintes de retour sur investissement. La taille des envois diminue en conséquence. La notion de retour sur investissement d’une action de marketing direct est désormais intégrée dans la démarche de l’annonceur. Il faut pouvoir apporter des éléments de cette nature, au delà de la qualité de la prestation.

La réactivité et la complémentarité entre les canaux de communication sont des éléments essentiels de performance. Pour les acteurs il s’agit de combiner de la manière la plus efficace les différents canaux de communication et de jouer de leur complémentarité. Ceci impose une très forte réactivité, par exemple un courrier suivra une prospection téléphonique ou un clic sur un mail. L’enchaînement doit être très rapide sous peine de perdre en efficacité.

Chez un assureur, la problématique est posée même si elle reste à approfondir : « Il faut mettre en œuvre une politique pluri canal et non multi-canal. Par pluri canal, il faut comprendre une approche transversale en laissant le choix au client de définir le médium qu’il préfère suivant les flux d’information. »²⁵

D’une approche multi-canal par silo (marketing, client, relations sociales,…), l’écosystème de la fonction de routage est en train d’évoluer vers le multi-canal transversal qui permet de coordonner les moyens de communication quelle que soit la source d’émission de l’organisation. Cette approche a pour effet de rendre non étanche les cloisonnements entre courrier de gestion et courrier de marketing direct.

Cette porosité entre courrier de marketing direct et courrier de gestion reste cependant limitée sur le plan technique. Peu de structures de routage traitent de façon équivalente ces deux types de courrier. La structure tarifaire postale qui distingue courrier de gestion et courrier de marketing direct y contribue mais n’est pas la raison essentielle. La spécialisation est d’ordre technique et organisationnel (silos distincts dans l’organisation émettrice). On peut noter toutefois que la création de l’Observatoire Hors Média en 2008 est une illustration de cette vision transversale de la communication²⁶.

La conjugaison de ces tendances aura des effets majeurs de structuration du marché. Deux profils de routeurs peuvent, de ce point de vue être distingués :

25 Cf. entretien MAIF

26 Cf. Entretien Observatoire Hors Média. La particularité de cette association est de regrouper les différents acteurs de la chaîne de valeur de la communication (des annonceurs aux routeurs) avec l’objectif de créer de la valeur pour les différents intervenants de la chaîne, y compris donc le routage qui est considéré comme étant dans une situation stratégique et économique délicate.

• Les acteurs qui restent attachés au modèle traditionnel de préparation des envois, dans une logique de prestation technique sous-traitée par La Poste, vont être fortement déstabilisés. Ils sont confrontés à la diminution des volumes de courrier et par conséquent à la pression sur les prix de leurs prestations. Une partie de la valeur de leur activité disparaît en raison des évolutions techniques du tri physique. Ces acteurs risquent de perdre le contact direct avec le client final, dans la mesure où celui-ci souhaite disposer d’un interlocuteur unique proposant une prestation intégrée. Sur ce type de profil, un mouvement de concentration important est donc prévisible avec de nombreuses entreprises qui auront du mal à survivre.

• Les acteurs intégrés, tant verticalement, depuis le traitement des données marketing, la création publicitaire, la mise en Poste, qu’horizontalement entre communication papier et électronique, répondent à l’inverse à une véritable demande des annonceurs.

Ils peuvent compenser, au moins pour partie, l’érosion des revenus associés au traitement physique des plis par des nouvelles sources d’activités (traitement de données, création…).

Certains observateurs estiment que des positionnements qui ne permettent pas d’offrir l’ensemble des prestations, ne pourront pas maintenir leur présence sur le marché.

1.2.1.2. Une demande diffuse

On peut compléter cette vision globalisante de la fonction de routage enrichie par une réalité du tissu industriel qui montre une capacité d’adaptation des entreprises de routage aux demandes des clients et des donneurs d’ordre. Cette capacité a trait à la prise en charge de dossiers à faible volumétrie (propres aux petits acteurs face aux grands prestataires) et à la possibilité de délivrer un service de proximité qui peut être précisément extrêmement limité en tant que prestation mais incontournable dans la fluidité de la chaîne de valeur.

Une certaine logique économique apparaît entre une demande locale avec des opérations de 5 000 à 25 000 plis dans le courrier de marketing direct ou de 5 000 plis dans le courrier de gestion, qui représentent des opportunités d’affaires pour des structures de type TPE. Sans mettre en place des solutions techniquement évoluées, la prestation est recherchée par le client parce que cela lui apporte une souplesse et une disponibilité qui sont des critères importants dans une activité dans laquelle la réactivité est nécessaire²⁷.

Les petits clients ne sont d’ailleurs pas recherchés par les grands opérateurs. Cela est considéré comme un coût en termes de back office car le client prendra le même temps sinon plus, que le gros client en termes de discussion et d’explication tarifaire sur l’affranchissement. Un marché est donc objectivement laissé libre pour les entreprises de taille plus réduite.

1.2.1.3. L’intérêt pour le document papier

Durant les trois dernières années, la hiérarchie entre les différents supports a fortement évoluée. L’engouement pour le courrier électronique, surtout en matière de prospection, s’est beaucoup affaibli. Les retours sur les actions purement électroniques n’ont jamais atteint les

27 Cf. entretien STD PRO

niveaux obtenus avec le marketing direct. « L’email ne coûte rien mais ne rapporte pas uniquement à un courrier de marketing direct mais il est constaté que le marketing direct permet de personnaliser et de valoriser le support. Les contacts avec les clients peuvent

Dans la logique du retour sur investissement comme rappelé plus haut, les résultats du support de courrier de marketing direct sont naturellement très importants. Certes, les coûts d’impression, de routage et d’affranchissement ne sont pas négligeables par rapport à la solution électronique. Mais un résultat est attendu en termes de réaction, de fréquentation, de présence à des manifestations. Or avec des flux électroniques qui sont apparemment sans coût, le retour sur investissement n’est pas satisfaisant puisque des coûts sont engagés et que la fidélisation ne pourra pas être réellement mise en œuvre faute de retour effectif.

Dans certains métiers, des réflexions apparaissent dans le domaine des documents de gestion qui vont vers une hiérarchisation des supports : « la question importante est de déterminer la place que l’on veut donner au papier. Est-ce que certains flux seront toujours nécessaires (la carte verte d’assurance par exemple) ? Est-ce qu’un fichier national ne permettrait pas de vérifier au cas par cas la réalité de l’assurance à la place de l’imposition de la vignette sur le pare brise ? Pour certains flux (avis d’échéance, relevé de comptes), la conservation du flux papier paraît au contraire garantie. »³¹

1.2.1.4. La pression économique

La situation actuelle de l’activité du routage est contrainte par les pressions économiques qui s’exercent sur les acteurs du routage. Le donneur d’ordre dans le monde du marketing direct travaille habituellement avec une agence de communication ; dans ce type de relations, la place du routage est perçue comme un élément technique de la chaîne de valeur et non un élément stratégique. L’agence transfère les contraintes de production sur le routeur sans connaître les réalités techniques du routage.

Lorsque le donneur d’ordre se trouve en situation de relation directe avec le routeur, le seul élément de discussion a trait à la négociation sur la baisse des prix. La pression est telle qu’actuellement les routeurs sont obligés d’accorder des remises qui altèrent leur situation économique.

Pressions en présence sur l’environnement du routage

Source : BASIC

De leur côté, les routeurs cherchant à valoriser leur activité proposent effectivement aux donneurs d’ordre un ensemble de prestations qui prennent en compte les éléments objectifs d’une valorisation de l’activité. Ces prestations ont pour objectif de répondre à l’attente des donneurs d’ordre : des solutions de fidélisation qui renvoient pour une grande part à des supports papier (mailing, cartes de fidélité…), des propositions multi-canal transversales à l’entreprise et non pas en approche par silos (direction commerciale, direction marketing, direction financière…), des propositions sur la base de transpromo, etc.

La difficulté pour les routeurs est d’être capable de convaincre les donneurs d’ordre qu’ils sont en mesure de répondre à leurs attentes, mais ces derniers doivent mettre en place une réorganisation de leurs bases de données.