Aspectos humanos em projetos 58 

O gerenciamento dos recursos humanos, conforme Vargas (2002), tem como objetivo central otimizar as atividades dos indivíduos envolvidos no projeto, uma vez que as pessoas

são o elo central e o mais importante, porque são eles que definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto utilizando-se de suas habilidades técnicas e sociais.

Cleland e King (1988) afirmam que o trabalho está deixando de ter uma forma fixa, com áreas de responsabilidades específicas, e passando à forma de esforços em equipe, com uma estrutura organizacional mais flexível, voltada a responder às demandas mutantes do mercado e da concorrência.

Para Menezes (2001), o fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas, pois cada indivíduo possui particularidades: vontade, aspirações, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamento e caráter.

A seguir serão abordados os principais elementos relacionados aos aspectos humanos na gestão de projetos. Inicialmente será tratada uma característica particular da gestão de projetos, que é a formação de equipes. Depois, serão comentadas as questões culturais, a importância e influência dos aspectos de liderança e as necessidades de treinamento. Por último, serão abordadas as particularidades da atividade do gerente de projetos.

2.3.3.1 Equipes

Para Maximiano (2002), o tamanho de uma equipe de projeto pode variar de uma única pessoa até centenas ou milhares de pessoas. Mesmo constituída por um só elemento, é uma equipe, visto que se relaciona com clientes, fornecedores, stakeholders, chefias, coordenadores. Assim, há sempre um trabalho que envolve entendimento com outras pessoas.

Ainda para o mesmo autor, a equipe de um projeto é um conjunto de pessoas que se combinam e se sucedem de diferentes maneiras ao longo do ciclo do projeto; e um projeto é não apenas uma sucessão, mas um emaranhado de equipes. É de responsabilidade do gerente de projetos a capacidade de enxergar e lidar com essa interdependência de diversos tipos de esforços coletivos durante o empreendimento.

Segundo o Project Management Institute (2004), um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização: conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação; entendimento do ambiente do projeto; conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; e habilidades interpessoais.

Na visão de Maximiano (2002), equipe sem aspectos negativos é “obra de ficção”, ou seja, qualquer trabalho em grupo gera experiências positivas e negativas. De forma mais objetiva, Menezes (2001) observa que, ao se formar um time, algumas particularidades pessoais de cada indivíduo, como vontade, aspirações, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamentos e caráter, potencializam-se para melhor ou pior e o mesmo aspecto pode ser positivo ou negativo.

O desenvolvimento das competências pessoais dos integrantes de uma equipe é conseguido por meio da interação dos indivíduos, bem como da interação da equipe com as demais através do fortalecimento das redes de relacionamento (CLELAND; IRELAND, 2002).

Logo, os projetos propiciam o ambiente para o crescimento pessoal quando o trabalho não é repetitivo e requer contribuição individual para a solução de problemas, principalmente quando os esforços em equipe são mais bem aproveitados que os individuais, pois é através do empenho da equipe que uma pessoa ganha percepções de outros processos de pensamento.

A Formação e Desenvolvimento de Equipes de Projetos (FDEP) é um dos mais importantes aspectos na gestão de um projeto, pois, conforme Cleland e Ireland (2002), consiste no processo de formação, aumento e aprimoramento dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos que compõem uma equipe de projetos.

A participação como membro de projetos proporciona o aprofundamento dos conhecimentos sobre a organização e auxilia na solução de outros problemas enfrentados na organização. Além do conhecimento e da solução de problemas existentes, muitos projetos, estando na vanguarda da tecnologia, conduzem a organização a favor de importantes diferenciais competitivos. Por conseqüência, trabalhar nesses projetos amplia o conhecimento de um campo técnico e do estado da arte relativo àquela tecnologia (CLELAND; IRELAND, 2002).

São diversos os aspectos de uma equipe eficaz. Um deles é a integração entre os membros da equipe. Nela, os indivíduos estão sintonizados com a cultura da equipe, cultura essa direcionada a resultados esperados pelo desempenho individual e grupal de alto nível.

Outra característica que se pode destacar é o orgulho que as pessoas sentem em fazer parte da atividade, de como gostam de trabalhar nela, confiando umas nas outras, gerando fidelidade aos objetivos da equipe e sentindo-se confortáveis com a interdependência em relação aos demais integrantes; da mesma forma com as demais equipes do projeto, tendo um alto grau de interação e sinergia nesse tipo de trabalho.

Para Cleland e Ireland (2002), a equipe que trabalha assumindo suas responsabilidades requer uma auto-avaliação periódica que pode ser feita através da avaliação da evolução dos indicadores de maturidade da gestão de projetos nas questões pertinentes à maturidade da equipe.

As diversas possibilidades de formação de equipes – algumas serão detalhadas a seguir – podem ser virtuais, alternativas de projetos, autogerídas e ainda equipes de

benchmarking. Além desses tipos abordados, outros autores apresentam tipologias distintas

para as equipes, como Maximiano (2002), que divide estas em equipes de planejamento e equipes de execução.

2.3.3.1.1 Equipes virtuais

O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe do projeto. Para o Project Management Institute (2004), as equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicação eletrônica, como e-mail e videoconferência, viabilizou a existência dessas equipes.

O formato da equipe virtual, conforme o Project Management Institute (2004), possibilita: formar equipes com integrantes que moram em áreas geográficas distantes entre si; adicionar especialistas que não estejam na mesma área geográfica; incorporar funcionários que trabalham em escritórios domésticos; conciliar o trabalho feito em diferentes turnos ou horas; incluir pessoas com deficiência de locomoção; tornar possíveis projetos que seriam ignorados devido a despesas com viagens.

O planejamento das comunicações torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual. Talvez seja necessário um tempo adicional para definir expectativas claras, desenvolver protocolos a fim de enfrentar conflitos, incluir pessoas na tomada de decisões e compartilhar o crédito dos sucessos.

2.3.3.1.2 Equipes autogerenciáveis

Segundo Valeriano (1998), as equipes autogeridas, em geral, são formadas por grupos com número reduzido de integrantes responsáveis pelo projeto, dispõem dos meios

materiais e financeiros necessários para a execução, recebendo integral autonomia de decisão e acesso à informação.

De acordo com Cleland e Ireland (2002), o emprego de equipes autogeridas provoca muitas mudanças no modo como trabalho de produção é planejado, organizado e controlado. Uma mudança importante impacta o papel do supervisor tradicional de primeira linha, pois a ele eram delegadas as funções de gestão e planejamento dos recursos humanos e materiais estratégicos, passando agora à função de assessoria e consultoria em questões de estratégia organizacional.

Nas organizações em que as equipes de projetos são autogerenciadas, o papel de todos os integrantes consiste em desenvolver e gerenciar padrões de comportamento e buscar o desenvolvimento como equipe, minimizando os potenciais conflitos e divergências de interesses pessoais.

2.3.3.1.3 Equipes de benchmarking

Lewis (2000) sugere aplicar o benchmarking com outras empresas ou equipes de projetos para descobrir o que elas fazem no gerenciamento de projeto. O fato de outras organizações não praticarem uma boa metodologia não implica que nada pode ser aproveitado. Sugere-se prospectar atitudes vencedoras e buscar a aplicabilidade destas na organização.

Conforme Cleland e Ireland (2002, p. 94), benchmarking é “[...] um processo executado por uma equipe interdisciplinar que compara a organização com a concorrência [...]”, sempre buscando o cotejo com aqueles considerados os melhores do ramo. O benchmarking torna-se competitivo quando consiste no processo de avaliação dos pontos fortes, fracos e possíveis estratégias dos concorrentes diretos e dos melhores no ramo.

2.3.3.2 Cultura de projetos

Segundo Cleland e Ireland (2002), a cultura é o conjunto de comportamentos definidos que as pessoas têm e procuram aplicar ao meio social. Dessa forma, cultura é o conjunto de idéias e crenças compartilhadas e associadas ao estilo de vida de uma empresa que se caracteriza pelo trabalho com equipes.

Para Kerzner (2002), a cultura corporativa não está fundamentada em processos, mas sim no comportamento organizacional; ou seja, a gestão de projetos é uma cultura, e não um

conjunto de normas e procedimentos. Em conseqüência, pode surgir a impossibilidade de se comparar cultura.

Na visão de Kerzner (2002), os tipos característicos de cultura são os seguintes. a) Culturas cooperativas: têm por fundamento a confiança e a comunicação eficiente,

não apenas em nível interno, mas igualmente externo.

b) Culturas não-cooperativas: nestas, impera a desconfiança. Os funcionários se preocupam, acima de tudo, com seus interesses pessoais.

c) Culturas competitivas: são aquelas que forçam as equipes de projetos a concorrerem entre si pelos valiosos recursos da empresa. É comum ver os gerentes de projetos exigindo que os funcionários demonstrem mais lealdade ao projeto que ao gerente da área. Isso pode levar a verdadeiros desastres quando os funcionários trabalham ao mesmo tempo em múltiplos projetos.

d) Culturas isoladas: ocorrem quando uma organização de grande porte permite que unidades funcionais desenvolvam culturas próprias de gestão de projetos. Tal fato pode, inclusive, propiciar o surgimento de uma cultura em uma cultura global. Isso costuma acontecer no âmbito das unidades de negócios estratégicos.

e) Culturas fragmentadas: os projetos, nos quais parte da equipe está geograficamente separada do restante, podem produzir uma cultura fragmentada. Esta também se dá em projetos multinacionais, nos quais a sede ou a equipe local já tem enraizada a cultura da gestão de projetos, mas a equipe estrangeira não dispõe de sustentáculos para tanto.

2.3.3.3 Liderança em projetos

Segundo Vargas (2002), os resultados do projeto são vistos como frutos das relações humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a qualidade de vida estão se tornando um dos fatores-chave da motivação de qualquer profissional. Assim, liderar significa obter efeitos ou resultados por meio da mobilização de pessoas.

Valeriano (1998) destaca que, do líder de projetos, exige-se um aprofundado conhecimento e entendimento do nível funcional de todo o status do desenvolvimento do projeto. Dessa forma, espera-se que ele seja capaz de interpretar informação gerada pelo projeto para reconhecer sinais precoces de deslize em alguma área.

Os líderes precisam demonstrar domínio das principais habilidades de gerência do projeto. Além de conhecimento técnico e prático, para identificar e solucionar questões importantes, de saber ouvir, de debater e de coletar informações para a tomada de decisões, é preciso possibilitar um melhor conhecimento das potencialidades e deficiências de toda a equipe de projetos.

Dessa maneira, a liderança em projetos pode ser definida como a arte de cativar, direcionar e motivar os colegas no cumprimento de suas atividades mantendo o registro de acompanhamento da elaboração e execução das decisões corretas, para recompensar os integrantes da equipe de projetos da forma mais justa possível, demonstrando preocupação e compreensão para com os membros da equipe.

2.3.3.4 Treinamento

Para Maximiano (2002), trabalhar em equipes de projetos, como muitas outras atividades profissionais, exige competências técnicas e humanas que necessitam da experiência para se desenvolver. As habilidades pessoais podem ser desenvolvidas e aprimoradas com ações formais de treinamento, complementando a experiência prática para fornecer uma base conceitual firme.

O gerente, a organização e a própria equipe devem, desde o início do projeto, planejar oportunidades formais e informais de treinamento tendo em vista o contínuo aprimoramento dos atributos de alto potencial.

Na visão de Kerzner (2002), o ensino e o treinamento dos membros de uma equipe de projetos do conteúdo teórico e prático das metodologias de gestão de projetos têm se tornado cada vez mais importantes, principalmente quando os aspectos comportamentais assumem relevância semelhante à dos aspectos técnicos e do controle de custos.

Segundo Cohen e Graham (2002), a empresa deve fomentar o desenvolvimento das habilidades dos empregados, a fim de impulsionar o aprendizado e o crescimento organizacional, em busca da maturidade das metodologias de gestão de projetos na organização, uma vez que a maturidade está ligada diretamente aos treinamentos recebidos pelos integrantes da equipe de projetos.

Essa necessidade de treinamento e aperfeiçoamento constante é o principal fator que provocou nos últimos anos uma disseminação não só de palestras sobre a gestão de projetos, mas principalmente de cursos de graduação, especialização e mestrado profissionalizantes, contribuindo para o desenvolvimento e a difusão desse conhecimento.

Um dos mais eficientes métodos de treinamento, conforme Cleland e King (1988), é dar o exemplo. Além disso, elogiar é mais uma das técnicas bastante eficientes e motivacionais para o aperfeiçoamento interpessoal da equipe de projetos. Técnicas que um líder de projetos deve utilizar, desde que seja sincero. Assim, as críticas podem resultar em benefícios se usadas com cautela.

2.3.3.5 Gerente de projeto

Uma das profissões que mais têm crescido em número e profissionalização é a de gerente de projetos, a qual vem ganhando espaço e conquistando a confiança das organizações como uma importante função para a realização de mudança nestas. As atribuições do gerente de projetos são amplas e demandam constante qualificação e aprendizado.

Nesse sentido, para Menezes (2001), é através da capacidade de relacionamento interpessoal com os integrantes do projeto e os principais stakeholders que o gerente de projetos tem a responsabilidade de conduzir o projeto, com uma visão integradora, o que lhe assegura que os recursos humanos e materiais estejam disponíveis nas áreas e nos momentos necessários.

Os papéis do gerente de projetos, segundo Cleland e Ireland (2002), são de:

a) um estrategista, em desenvolver o senso de direção para o uso dos recursos do projeto;

b) um negociador, na obtenção de recurso a fim de apoiar o projeto;

c) um organizador, em reunir uma equipe para atuar com um ponto focal à gerência do projeto;

d) um líder, para recrutar e controlar o planejamento e execução dos recursos a fim de dar suporte ao projeto;

e) um mentor, em prover aconselhamento e orientação aos membros da equipe do projeto;

f) um motivador, em criar um ambiente para a equipe do projeto que extrai o melhor desempenho desta.

Entre os papéis delegados ao gerente de projetos, observa-se uma grande carga de responsabilidade que este assume diante dos complexos desafios que os projetos carregam.

Maximiano (2002) reserva ao líder de equipe, juntamente ao gerente do projeto, as atividades de definição do plano do trabalho e as demarcações da equipe atribuindo aos seus integrantes as tarefas de planejamento e execução do projeto. Já ao gerente cabem funções

mais estratégicas, como: gestão dos stakeholders; proposição de mudanças ao projeto; apresentação e explicação dos resultados requeridos da equipe e os alcançados por esta; preparação da empresa para uso de equipes de projetos em atividades bem mais amplas que as anteriores.

Kerzner (2002) destaca que o papel do gerente de projetos tem se tornado mais o de integrador da equipe de projetos que o de um especialista técnico. Dessa forma, para os dirigentes de uma organização, não é exigido um conhecimento aprofundado de todos os sistemas e processos da organização, mas se requer deles a capacidade de empregar as informações geradas para determinar como dar suporte aos projetos.

Destacando as habilidades de diferentes equipes e sua interdependência, Valeriano (1998) sugere melhorar o relacionamento entre as equipes, a resolução pró-ativa de problemas e conflitos, a gestão eficiente do processo de comunicação, buscando compartilhar informações entre os membros da equipe com membros de outras equipes, o que fortalece, assim, a cultura da empresa.

Para Kerzner (2002), os gerentes de projetos estão sendo investidos de autoridade para agir como catalisadores das mudanças e da melhoria de qualidade dentro das empresas, desempenhando os papéis principais no cumprimento de metas financeiras e de organização.

De acordo com o mesmo autor, os membros, para a execução de suas atividades, não mais se prendem à descrição de seus cargos e funções, e sim buscam atender à demanda mutante dos objetivos da equipe dentro de sua capacidade técnica e funcional, havendo, desse modo, uma menor dependência para a orientação e supervisão dos níveis hierárquicos superiores.

Diante da crescente transformação dos papéis dos indivíduos na organização, principalmente no que se refere ao posicionamento hierárquico, os gerentes são confrontados com uma demanda cada vez maior de atribuições e uma crescente delegação de funções estratégicas para todos os membros das equipes.

Para Cleland e Ireland (2002), os novos gerentes são líderes, mentores, facilitadores, treinadores, patrocinadores, pacificadores, advogados, colegas, players e empreendedores que devem se esforçar para promover na organização um ambiente de satisfação econômica, psicológica e social.

Além dos esforços operacionais, os novos gerentes detêm o desafio de se manterem atualizados competitivamente e compartilhar o conhecimento técnico e prático. Também buscam a integração entre as equipes por meio do reconhecimento público das virtudes de cada um. Para tanto, são necessárias cobranças e vigilâncias exacerbadas das tarefas dos indivíduos.

O grau de percepção da necessidade da gestão de projetos é, normalmente, o fator que define a rapidez com que a mudança ocorrerá, e as organizações passam pelas transformações à medida que o processo de gestão de projetos é aceito e começa a evoluir.

As organizações da área vêm valorizando nos últimos anos a certificação concedida ao profissional de gestão de projetos. Essa certificação é valiosa, uma vez que ela passa a clientes e empregados a garantia de que o indivíduo cumpriu as exigências mínimas para conquistar o certificado.