Atendimento e Relação entre Colaboradores e Clientes

Existe uma particular atenção por parte das empresas à gestão dos momentos em que os seus colaboradores contactam diretamente com os clientes – também designados como momentos da verdade – e em que é possível estabelecer uma relação de confiança com os mesmos (Lindon et al. 2013). Isto acontece devido aos impactos positivos que uma ligação entre os colaboradores e clientes pode ter na fidelização de clientes (Lindon et al., 2013), na comunicação do significado da marca – melhor do que mensagens de marketing distribuídas massivamente – (Sirianni et al., 2013) e na perceção da qualidade do serviço face aos concorrentes (Chen, 2008).

Surprenant e Solomon (1987) referem que oferecer um “bom serviço” é uma preocupação de todas as organizações e que isso é conseguido através de um serviço personalizado, embora seja difícil defini-lo. Em alguns casos pode significar manter o contacto visual, sorrir ou saudar amigavelmente. Noutros, pode significar passar tempo com o cliente, oferecer ajuda ou aconselhamentos, conversar, ou revelar interesse pessoal no cliente. Tharret e Peterson (2006) referem que no negócio do fitness a ação de saudar os sócios ou convidados é importante porque estabelece o espírito para a experiência geral de cada um dentro do clube. Neste sentido, aquando da realização do check-in e entrega da toalha era nossa preocupação recebermos os sócios de uma forma amigável, tentando contribuir para o seu bem-estar no clube. O tratamento amigável era também importante na saída do sócio, no sentido de perceber como tinha sido a sua experiência naquele dia e de zelar por um

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regresso. Podia-se também observar que era possível estabelecer um contacto ainda mais fortecom os sócios mais antigos ou mais frequentes, por exemplo, através da partilha de conversas informais.

É por esta possibilidade de contacto direto e frequente com os clientes que Smith (2014) defende que os funcionários que o mantêm são fator chave no sucesso do serviço e que Bitner et al. (1994) referem que demonstram uma verdadeira orientação para os clientes e identificam-se e compreendem as necessidades deles. Os autores acrescentam ainda que estes funcionários têm respeito pelos clientes e desejam prestar um serviço de excelência. Assim, no Solinca do PPH era prática corresponder sempre com toda a disponibilidade às dúvidas ou problemas apresentados pelos sócios. Não porque isso estava contemplado em qualquer tipo de livro de “formas de atuação” mas porque havia uma real preocupação em melhorar o serviço e contribuir para o seu bem estar no clube.

No entanto, existe também o “outro lado”: o dos sócios. Estes, julgam os funcionários na sua capacidade de fornecer o serviço corretamente, na sua habilidade para contrariar problemas, na forma como lidam com os clientes e nas suas ações e atitudes espontâneas (Bitner et al., 1990). Na veste de estagiário, senti claramente isto nos primeiros tempos que estive no clube, o que não me deixava pressionado mas com vontade de impressionar. Para que este julgamento fosse positivo era importante uma boa coordenação e coerência de resposta entre todos os membros. No caso específico da receção, tornava-se especialmente importante essa coerência para que não houvesse contradições que deixassem os sócios confusos e, por isso, insatisfeitos. Tharret e Peterson (2006), reforçam a necessidade de coerência nas informações necessárias para a marcação dos serviços ou no atendimento telefónico, mas não deixa de ser algo fundamental em procedimentos como a divulgação das condições de adesão, das formas de suspensão ou cancelamento ou nas vendas de produtos/serviços. Neste sentido, e porque tinha prazer em interagir com os clientes, inteirei-me rapidamente dos procedimentos para não correr o risco de prejudicar a coerência dos meus colegas e da organização.

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À parte de toda esta coerência ocorriam sempre situações de insatisfação e surgiam problemas, sendo que a maior parte das vezes as reclamações manifestavam-se na receção. Tal como referem Bitner et al. (1990), os problemas são frequentemente motivados por falta de conhecimento. Por isso, basta que se informem os clientes para favorecer a satisfação e evitar a insatisfação. Contudo, por vezes é necessário agir e, nestes casos, há que tomar uma decisão que começa por determinar se se trata de um problema genérico ou único (Drucker, 1998). Assim, se existem problemas que são comuns e que exigem uma resposta genérica e estandardizada, que deve ser desenvolvida pelos gestores, outros requerem respostas únicas, pelas suas especificidades (Bitner et al., 1990; Drucker, 1998). Para Drucker (1998), os problemas únicos são raros e, por isso, é fundamental perceber se o problema é repetido ou semelhante a algum que já tenha ocorrido para que a resposta seja mais rápida e para que se evite o erro mais vulgar de tratar uma situação genérica como se fosse única. No Solinca, percebiam-se claramente as situações mais vulgares, para as quais o tratamento era semelhante, e as situações excecionais, em que era necessário intervir de forma diferenciada, ou reencaminhar para o responsável do clube. Assim, a tomada de decisão e a resposta aos problemas foram necessidades que valorizaram o estágio e me permitiram desenvolver a nível profissional e pessoal.

Bitner et al. (1990) defendem que para a resolução dos problemas os gestores devem empoderar os seus funcionários para que sejam capazes de responder aos problemas de forma eficaz e de tomar as decisões que considerem acertadas para as situações específicas. Desta forma, não se devem ensinar apenas respostas tipo, mas também tem que ser fornecido conhecimento apropriado para que eles consigam controlar estas situações. Já não se adequa o pensamento de que “o cliente tem sempre razão”, porque os funcionários que estabelecem contacto com eles percebem – como eu percebi – que isso não é verdade (Bitner et al., 1990; Bitner et al., 1994). Assim, os gestores devem perceber que os clientes não estão sempre certos, nem terão sempre um comportamento aproriado e, por isso, devem fornecer aos seus

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funcionários a formação e as ferramentas necessárias (Bitner et al., 1994). Estes precisam de adquirir habilidades de confrontação e de resolução de problemas para gerir os sentimentos dos consumidores e deles próprios e também podem ser ensinados a anticipar certas situações para ficarem precavidos do possível comportamento dos clientes e, dessa forma, evitar ou controlar problemas mais rapidamente (Bitner et al., 1994). A imprescindibiidade da formação conveniente deste pessoal é partilhada por Smith (2014), que acredita que ter boas habilidades de atendimento ao cliente não são naturais para a maioria das pessoas.

Fica assim percetível a importância do pessoal que tem o primeiro e direto contacto com os clientes na satisfação dos mesmo e, sobretudo, na imagem de uma organização sólida, eficaz e que se preocupa com o bem-estar dos seus associados.

3.3.3. O Papel de Consultor Comercial - Do Primeiro Impacto à