A atuação do gestor

Antes de tratarmos da importância da atuação do gestor para o aprimoramento do processo educacional, é preciso contextualizarmos este tema mostrando que este profissional precisa compreender que o processo de reforma da educação brasileira, ocorrido na década de 1980, busca implementar um modelo de gestão, compatível com um modelo participativo/consultivo, visando promover maior integração entre as instâncias constitutivas do sistema.

Este modelo de gestão está respaldo pela Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988), quando estabelece, no artigo 206, a gestão escolar democrática e participativa no ensino público. A Lei de Diretrizes e Bases (LDB) de 1996 (BRASIL, 1996), por sua vez, reafirma os princípios democráticos em prol da qualidade do ensino e estabelece o marco movente desse processo e das decorrentes mudanças de paradigma, de políticas e de gestão no âmbito do sistema educacional.

Nos últimos anos, um novo paradigma passou a orientar a gestão escolar. Como os sistemas educacionais e unidades escolares tornaram-se organismos vivos, cabe ao gestor adequar os padrões da escola para abrigar e preparar os alunos, tornando-os capazes de responderem às necessidades que lhes são impostas pelo contexto atual. Portanto, é preciso que o gestor promova mudanças a fim de que a escola não seja um espaço onde os alunos chegam e saem sem saber os objetivos de ter estado ali.

Diante disso, as mudanças exigidas para a atual concepção de administração e gestão educacional devem ultrapassar a questão terminológica e trazer em seu bojo a mudança de paradigma e de visão. Segundo Lück (2011),

é importante notar que a ideia de gestão educacional, correspondendo a uma mudança de paradigma, desenvolve-se associada a outras ideias globalizantes e dinâmicas em educação, como, por exemplo, o destaque à sua dimensão política e social, ação para transformação, participação, práxis, cidadania, autonomia, pedagogia interdisciplinar, avaliação qualitativa, organização do ensino em ciclos e etc., de influência sobre todas as ações e aspectos da educação, inclusive as questões operativas, que ganham novas conotações a partir dela (p. 49).

Esse novo paradigma dinâmico, que passou a orientar as ações do sistema educacional, mostra que o conceito de gestão, no âmbito educacional, deve ser reconstruído à medida que a sociedade aponta novos interesses e exigências. Assim sendo, o que antes era, somente, administrador escolar, passa a gestor, dada a amplitude e evolução da função deste profissional que deve se ocupar, também, das funções pedagógicas, a fim de promover uma educação pública de qualidade.

Para tanto, é preciso, atualmente, que o gestor atue, situando-se como um ator imprescindível para a mudança de cultura na instituição, reconhecendo que além de cumprir determinações, deve promover a construção do seu próprio projeto de escola com a participação dos diversos atores.

Por isso, é importante a ação deste profissional na escola para garantir a efetivação das conquistas legais e a democratização das relações e do ensino, assumindo a articulação de um projeto educacional que responda às expectativas da instituição, dentre elas: pais e alunos que demandam uma escola onde a aprendizagem seja contínua, comunidade escolar que precisa de boas condições de trabalho para a realização de seu ofício e os órgãos governamentais que cobram eficiência e eficácia da instituição.

Dessa maneira, o gestor escolar deve direcionar a instituição de ensino, desenvolvendo estratégias cotidianamente com objetivos e metas que possam tornar a educação mais democrática e participativa, ou seja, a gestão escolar deve ser constituída por uma forma de atuação que visa promover a organização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço e a promoção da aprendizagem dos alunos de forma que estes sejam capazes de enfrentar os desafios do dia a dia e sentirem-se parte integrante da escola e da sociedade.

Nesse sentido, Lück (2011) define gestão educacional como o processo de gerir a dinâmica do sistema de ensino como um todo e de coordenação das escolas em específico, afinado com as diretrizes e políticas educacionais públicas, para a implementação das políticas educacionais e projetos pedagógicos das escolas, compromissado com os princípios da democracia e com métodos que organizem e criem condições para um ambiente educacional autônomo (soluções próprias, no âmbito de suas competências) de participação e compartilhamento (tomada conjunta de decisões e efetivação de resultados), autocontrole (acompanhamento e avaliação com retomo de informações) e transparência (demonstração pública de seus processos e resultados).

Para Antunes (2008, p.9), esta nova concepção de gestão “passa a ser sinônimo de ambiente autônomo e participativo, o que implica trabalho coletivo e compartilhado por várias pessoas para atingir objetivos comuns”. Assim sendo, este “novo” gestor, ao desenvolver seus papéis, deve tirar o foco da fiscalização, do controle e da centralização de todas as funções e decisões em si para ser aquele que

coordena, mobiliza, motiva, lidera, delega aos membros da equipe escolar, conforme suas atribuições específicas, as responsabilidades decorrentes das decisões, acompanha o desenvolvimento das ações, presta contas e

submete à avaliação da equipe o desenvolvimento das decisões tomadas coletivamente (LIBÂNEO; OLIVEIRA; TOSCHI, 2003, p. 335).

Portanto, as ações da escola devem ser planejadas e executadas coletivamente, e cabe ao gestor criar mecanismos para integração das comunidades escolar e local, afim de unir o esforço dos diversos atores responsáveis pelo processo educacional em prol da melhoria deste. Sobre este assunto, Oliveira, Moraes e Dourado (2010) afirmam que:

para que haja a participação efetiva dos membros da comunidade escolar, é necessário que o gestor, em parceria com o conselho escolar, crie um ambiente propício que estimule trabalhos conjuntos, que considere igualmente todos os setores, coordenando os esforços de funcionários, professores, pessoal técnico-pedagógico, alunos e pais envolvidos no processo educacional (OLIVEIRA; MORAES; DOURADO, 2010, p. 5).

Respaldados na pesquisa etnográfica realizada sobre o cotidiano de quatro diretoras, Burgos e Canegal (2011) dizem sobrar vontade e dedicação aos diretores escolares, o que falta são competências técnicas mais específicas para a gestão de um ambiente tão complexo como são as escolas e, sobretudo, faltam-lhes parâmetros mais sólidos sobre o lugar da escola pública em nosso projeto de democracia. Não seria exagero afirmar que o diretor parece estar solitário e perdido na rotina de improvisos da escola.

Segundo os pesquisadores, a complexidade do processo e da dinâmica do cotidiano escolar levam os gestores a agir de forma assistemática, pautados na intuição e no bom senso. Diante desta percepção, os autores ressaltam a necessidade de reconstrução de uma nova concepção do papel da escola na sociedade moderna sintonizada com a sociedade republicana defendida pela CF/88 (BRASIL, 1988). Alegando que a autoridade do gestor escolar deve estar ancorada ao fortalecimento da instituição, em condições institucionais propícias e competência técnica pessoal para a realização de um trabalho político, administrativo e pedagógico qualitativos.

Desta forma, enfatizou-se como deve ser o trabalho do gestor escolar, destacando o seu papel e a forma como este deve coordenar a demanda da escola. Ao mesmo tempo, destacou-se que o sucesso da instituição depende da atuação deste profissional.

A análise dos dados partiram dos resultados obtidos pelos instrumentos descritos na metodologia. Por meio dela, faremos uma ponte entre a atuação do gestor das Escolas 1 e 2 com o referencial teórico desta temática, especificamente, no que diz respeito à: I) gestão democrática e participativa; II) organização de um ambiente educacional com soluções próprias, no âmbito de suas competências; III) tomada conjunta de decisões e efetivação de resultado; IV) acompanhamento e avaliação com retomo de informações; V) demonstração pública de seus processos e resultados; VI) trabalho coletivo e compartilhado por várias pessoas para atingir objetivos comuns; VII) gestão sem o foco na fiscalização, no controle e na centralização de todas as funções e decisões em si; e VIII) competências técnicas. Esta análise será detalhada na seção 2.4.