Avaliação dos Resultados/Melhoria dos Processos – Passo

Estando os resultados do custeio baseado em atividades apurados, pode-se proceder à análise de suas informações. Um dos métodos utilizados

para isso é o gerenciamento baseado em atividades (ABM). O ABM, apresentado no Capítulo 2, refere-se a todo o conjunto de ações que podem ser tomadas com base nas informações fornecidas pelo ABC. No gerenciamento baseado em atividades, as informações devem ser analisadas com ênfase em seu uso para oportunidades de melhorias.

Uma das formas utilizadas pelo ABM que possibilita melhorias é a análise de valor.

Selig (1993) conceitua valor como a relação entre a performace e o custo de um produto, considerando a importância do valor econômico, subdividido em quatro tipos: de uso, de troca, de custo e de estima.

A análise de valor é uma técnica que focaliza certos níveis de atividades, a fim de determinar se cada atividade agrega valor ao cliente e, ocorrendo isso, se a mesma pode ser realizada com menor custo. Um dos objetivos da análise de valor é eliminar ou reduzir custos relacionados às atividades que adicionam pouco ou nenhum valor ao cliente.

Na análise de valor, é comum encontrar estudos que classificam as atividades em dois níveis: atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor. Kaplan & Cooper (1998, p. 173) referem que "esses esquemas simplistas que distinguem atividades que geram ou não valor agregado apresentam diversos problemas. Primeiro, após uma análise cuidadosa, as pessoas normalmente não conseguem definir coerentemente o que constitui uma atividade de um tipo ou de outro".

Uma outra grande dificuldade trazida por Kaplan & Cooper (1998) é a que diz respeito à reação do funcionário. "Em geral, os funcionários se aborrecem quando são informados de que estão realizando uma atividade que não gera valor agregado.

Por isso, este estudo foi além da classificação das atividades em duas categorias, elaborando um esquema de codificação de três categorias de valor agregado, a saber:

a) Atividades com valor real agregado (VRA) – essas atividades acumulam valor do ponto de vista do cliente externo. São aquelas pelas quais os clientes estão dispostos a pagar.

b) Atividades com valor empresarial agregado (VEA) – são as atividades que não agregam valor do ponto de vista do cliente externo e, por isso, este não está disposto a pagar por elas, porém são necessárias à operação eficaz do negócio, uma vez analisada a otimização da capacidade da empresa para a otimização da atividade.

c) Atividades sem valor agregado (SVA) – não agregam valor do ponto de vista dos clientes externo e interno e não são necessárias para a operação da empresa, podendo ser eliminadas sem causar impactos negativos sobre a estratégia da empresa.

A análise de valor das atividades pode ser usada em programas de redução de custos. Kaplan & Cooper (1998, p. 173) explicam que "A redução de recursos dedicados à realização das atividades que não criam valor para os

clientes reduz o risco de redução de acidentes da funcionalidade percebida do resultado".

Em um primeiro estágio, os estudos de análise de valor objetivam identificar e eliminar as atividades sem valor agregado. Depois dessa fase inicial de mera reconcepção e eliminação de atividades, as oportunidades de redução de custos e melhoria de processos podem ocorrer nas demais atividades.

Nesse sentido, Turney (1991) explica que, para melhorar o desempenho dos processos, deve-se fazer uma análise das atividades, que envolve quatro etapas:

1. Identificar as atividades não essenciais

De acordo com Turney (1991), atividades com valor são aquelas essenciais ao cliente ou ao funcionamento da organização. As atividades que não têm valor devem ser identificadas e, a partir de então, deve-se buscar uma forma de eliminá-las.

2. Analisar as atividades significantes

Segundo Turney (1991), a maioria das empresas segue a regra de Paretto, ou seja, dedica 80% de seus custos a apenas 20% de suas atividades. O referido autor aborda que é necessário conhecer as atividades de maior relevância, em que haverá maiores chances de aperfeiçoamento.

3. Comparar às melhores práticas

Turney (1991) sugere que se utilize o benchmarking, porque uma atividade que agrega valor não necessariamente é desenvolvida com eficiência e qualidade. A comparação com o desempenho das melhores empresas é um sinalizador das oportunidades de melhoria das atividades.

4. Examinar as inter-relações entre atividades

Conforme explica Turney (1991), o estudo das inter-relações entre as atividades pode evitar demoras inúteis, trabalhos duplicados e descontinuidade do fluxo de trabalho.

O ABM também pode fazer uso das informações do ABC para calcular a rentabilidade por cliente e por serviço. De acordo com Queiroz (2000), rentabilidade é a capacidade de gerar renda (lucro) para remunerar o investimento.

A rentabilidade de uma instituição pode ser medida pela seguinte equação:

Lucro Rentabilidade =

Investimento

De acordo com Queiroz (2000), os seguintes indicadores podem ser usados para o cálculo da rentabilidade:

Lucro Bruto Rentabilidade Bruta do Ativo =

Lucro Operacional Líquido Rentabilidade Operacional =

Ativo Operacional Lucro Líquido Rentabilidade dos Proprietários =

Patrimônio Líquido

Como ativo de uma instituição entende-se o conjunto de seus bens e direitos.

O ativo operacional, segundo Queiroz (2000) é aquele aplicado exclusivamente nas operações necessárias ao negócio da empresa, ou seja, é o ativo diminuído dos itens não operacionais. O subgrupo investimentos no Ativo Permanente, por definição, é composto de aplicações que não se destinam à manutenção da atividade da empresa e, por conseguinte, é não operacional. Queiroz (2000) explica que outros itens não operacionais podem ser também identificados no ativo circulante e no ativo realizável a longo prazo, como, por exemplo, aplicações financeiras de caráter especulativo, empréstimos a pessoas ligadas, etc.

Como lucro bruto entende-se a receita bruta menos as deduções da receita bruta (vendas canceladas, abatimentos e impostos) e os custos.

O lucro operacional líquido é o lucro bruto deduzido das despesas operacionais.

O lucro líquido é igual ao lucro operacional bruto acrescido das receitas não operacionais, deduzido das despesas não operacionais, do imposto de renda e da contribuição social. Dado o exposto, pode-se inferir que o ABM permite que várias análises a partir das informações do ABC sejam feitas,

porém cabe lembrar que o valor e o poder do ABM vêm do conhecimento e da informação que levam a melhores decisões e melhorias nos custos e objetivos estratégicos da organização. Se os executivos da organização não utilizarem a informação, os únicos resultados percebidos serão os custos com o desenvolvimento, implementação e manutenção do sistema.

O comprometimento e a responsabilidade por parte das pessoas que usam as informações geradas pelo ABM são extremamente importantes para que sua implementação seja bem-sucedida. Além disso, cada área da instituição tem que estar ciente e comprometida com os objetivos do ABM para que a avaliação do todo (instituição) seja possível.