ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
2.5 Avaliação, implantação e Controle Estratégico
Este é o item que mais diz respeito aos objetivos do presente trabalho. O problema enfrentado pelos gestores, acionistas e possíveis investidores no momento de avaliar os resultados obtidos por uma determinada empresa, pode ser resolvido, ou minimizado, com a adoção de modelos claros e transparentes de avaliação de desempenho, que reflitam não somente os resultados financeiros obtidos pela empresa, mas um conjunto de resultados tangíveis e intangíveis que venham efetivamente mostrar o posicionamento atual e as tendências futuras da empresa analisada. Será verificado a seguir, porém, que, na maioria dos casos, os modelos
de avaliação de desempenho avaliam somente resultados operacionais que em pouco auxiliam no processo decisório estratégico da organização.
2.5.1 Avaliação e Implantação das estratégias
A implantação das estratégias empresariais, sejam elas organizacionais ou funcionais, representa um outro importante passo na gestão de empresas. Alguns autores afirmam, inclusive, que não existem estratégias erradas, mas somente estratégias que não deram certo. Segundo Castor3, o processo de implantação de estratégias inicia-se pela identificação de todas as alternativas possíveis. A escolha da melhor alternativa depende do nível de informações que a organização detém sobre as variáveis ambientais e do conhecimento específico de seus pontos fortes e fracos.
A análise das variáveis envolvidas no processo de escolha das alternativas estratégicas leva a organização a calcular as conseqüências de cada alternativa. Para tanto, a organização deve levar em consideração a eficácia da ação ou do posicionamento estratégico desejado. Outro fator a ser analisado é o custo envolvido com a ação e a relação com os benefícios esperados. Para completar, a organização deverá considerar outros fatores essenciais para a escolha, como tempo de resposta da ação estratégica, tempo de implantação da ação, facilidade de adoção das medidas estratégicas sugeridas, entre outras variáveis.
Após a identificação das alternativas estratégicas, a organização deverá definir os critérios de decisão que devem prevalecer no momento da escolha e da adoção das estratégias. Os critérios poderão ser norteados por resultados financeiros esperados, por posicionamento de mercado, por condições futuras da empresa, por resultado aos acionistas, por condições de segmentação geográfica. Os critérios de decisão mais comuns podem ainda recair sobre produtos, sistemas produtivos, canais de distribuição, preços ou até mesmo critérios fiscais, entre outras prioridades possíveis. A decisão entre alternativas envolve uma gama muito grande
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de fatores, sendo que alguns deles deverão ser priorizados no momento da decisão final. Quais os fatores priorizar dependerá da história e cultura de cada empresa e da formação empresarial de seus gestores.
2.5.2 Controle estratégico
O que se deve controlar é, talvez, a mais importante pergunta no momento de se definirem os padrões de controle de uma organização. Normalmente, a empresa adota sistemas de controle que pouco se relacionam com sua postura estratégica ou que não indicam se as ações propostas no planejamento estratégico estão se desenvolvendo a contento.
Segundo Wright; Kroll; Parnell (2000), controle estratégico consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Mas, as organizações debatem e criam sistemas de controle pouco flexíveis e pouco atrelados às concepções estratégicas da empresa. Adotam-se sistemas padronizados de controle voltados essencialmente para os processos internos e não sistemas dinâmicos, que possam efetivamente avaliar a eficácia das estratégias adotadas pela empresa.
Normalmente, os sistemas de controle e geração de informações estão relacionados ao ponto final do processo de gestão. Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 340) afirmam que “o controle é discutido com mais freqüência no contexto dos orçamentos [...] sendo que a ênfase recai sobre as operações internas e a ação corretiva é geralmente posta em prática depois que o período de elaboração do orçamento estiver acabado.”
Interessa controlar o orçamento, interessa controlar os resultados financeiros, interessa controlar até a participação de mercado, mas raramente sistemas de controle são desenvolvidos para avaliar o desempenho da organização quanto ao seu posicionamento estratégico ou, ainda, quanto à geração de ativos intangíveis da empresa. Pode-se até imaginar que as organizações se preocupam em controlar sua sobrevivência financeira, mais de curto e médio prazos, e menos em relação ao seu desempenho econômico, mais relacionado à perpetuidade da organização.
O processo de controle estratégico deve estar relacionado ao desenvolvimento claro dos padrões ou indicadores de controle. Controlar-se a execução do que foi planejado, os resultados destas ações estratégicas, as decisões e, fundamentalmente, o diagnóstico é um dos desafios dos sistemas de controle de gestão.
Se, para formular estratégias, são necessárias informações sistemáticas sobre o ambiente, mercados, clientes e não-clientes, tecnologia do setor e, muitas vezes, sobre a economia e as finanças mundiais, fica evidente que os sistemas de avaliação e controle estratégicos também devem refletir essas condições.
Neste capítulo foram apresentados os principais conceitos da administração estratégica, como forma de posicionar melhor o leitor sobre quais as principais variáveis estratégicas nas quais gestores e investidores de uma empresa devem focar sua análise, quando de uma avaliação do desempenho empresarial.
Posicionar-se a respeito dessas etapas e processos de formação de estratégias e sistemas de controle e avaliação é fundamental para entender os objetivos desta tese, uma vez que o modelo aqui proposto pressupõe que a empresa apresente seus objetivos estratégicos e depois compare-os com aquilo que efetivamente foi conquistado pela organização, em uma postura transparente em relação ao desempenho da empresa, conforme princípio emanado pela prática de boa governança corporativa.
O próximo capítulo apresentará os mais utilizados modelos de avaliação e controle de gestão descritos na literatura sobre o tema. Também poderá se verificar alguns novas propostas de indicadores de desempenho, muito mais atrelados ao fato de que as empresas têm seu desenvolvimento influenciado por ativos e passivos intangíveis, os quais geralmente não são levados em consideração nos modelos tradicionais de avaliação de desempenho.