Balanced Scorecard BSC

Em um cenário de mudanças rápidas, flexibilidade e rapidez passaram a ser fundamentais para a sobrevivência assim como a administração estratégica.

O tipo de mudança que se está vivenciando é imprevisível. O planejamento estratégico deve ser um processo global dentro das empresas, atingindo todos os níveis hierárquicos. E isto pode ser visto nas inúmeras formas em que a estratégia é apresentada por Mintzberg et al. (2000, p.16-20):

- Um plano elaborado para direcionar a empresa;

- Um padrão de comportamento que uma determinada empresa segue ao longo de sua história, direcionando suas ações e decisões importantes;

- Uma posição no mercado, na busca de vantagens competitivas, escolhida por uma empresa para obter melhores condições de negociação;

- Uma perspectiva, segundo uma grande visão da empresa em relação ao que pode ser esperado do futuro e o que será feito a respeito; e

- Uma manobra para obter uma posição privilegiada, relacionada à manutenção de posição ou busca de poder.

A elaboração de uma estratégia precisa de informações externas (mercado, concorrência, etc.) e internas (pontos fortes, clima organizacional, etc.) e faz parte do Planejamento Estratégico. E as empresas, além dele, precisam de meios para implementar as estratégias (KAPLAN e NORTON, 1997, p.8; ANSOFF et al.,1990, p.58).

Dentre o instrumental existente para desenvolvimento do planejamento estratégico, um se destaca pela sua proposta abrangente e por ter sido utilizado no caso a ser estudado: o Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton (1997, p.9-11). Seus principais objetivos são:

- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e

- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

O BSC é um sistema de gerenciamento utilizado para implementar e assistir a execução da estratégia dentro da empresa. Seus criadores afirmam que, no início, o seu objetivo era servir de sistema de medição, mas o aumento do seu uso revelou

sua utilidade para gerir a estratégia – esclarecer, comunicar e gerenciar (KAPLAN e NORTON, 1997, p.IX).

O nascimento dessa ferramenta se deu em 1990, quando a KPMG patrocinou um estudo com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho, por acreditar que apenas medidas contábeis e financeiras estavam prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro (KAPLAN e NORTON, 1997, p.VII).

E, por se tratar de medidas passadas, o objetivo era balancear os indicadores contábeis e financeiros com outros que impulsionassem o desempenho futuro. Sendo assim, os objetivos e as medidas, derivados da estratégia, estariam distribuídos em quatro perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997, p.26-29):

- Financeira, na qual se definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e as metas principais para a definição dos objetivos e metas das outras perspectivas;

- Cliente, em que são traduzidos, em medidas específicas, os fatores importantes para os clientes;

- Processos internos, nos quais os processos críticos que suportarão as duas perspectivas anteriores são identificados; e

- Aprendizado e Crescimento, que objetivará os investimentos em equipamentos, sistemas e recursos humanos necessários ao suporte das demais perspectivas.

Além das perspectivas, o BSC está ancorado em quatro processos gerenciais críticos:

- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: mediante o estabelecimento das metas das perspectivas por meio de consenso;

- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: mediante a comunicação dos objetivos e medidas estratégicas para toda a empresa e posterior formulação de ações locais que contribuirão para os seus objetivos;

- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: em que as iniciativas das diversas perspectivas devem apresentar uma relação de causa e efeito, propiciando o alinhamento desejado; e

- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: considerado um dos mais importantes dos quatro, tem início no esclarecimento da visão (1º processo) e termina alimentando-o através do feedback recebido pelas informações recebidas das medições (indicadores e relação causa e efeito).

Kaplan e Norton (1996, p.66) consideram necessário o equilíbrio entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho. As medidas de resultados sem as de performance não dizem como os resultados estão sendo alcançados e o inverso pode culminar em melhorias operacionais de curto prazo que não reflitam em melhoria nos negócios com impacto na performance financeira.

Para os autores, “o verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.20), tendo como retroalimentação, o aprendizado estratégico vindo tanto da análise dos resultados da estratégia formulada (visão hierárquica) quanto da busca por novas oportunidades e direções estratégicas (visão emergente).

Mas, como em qualquer metodologia de gestão a ser implantada, existem pontos fundamentais ou fatores que devem ser observados na hora de se implantar um modelo de gestão estratégica como o BSC.

Kaplan e Norton (1997, p.297) apontam fatores que podem afetar consideravelmente uma implantação do BSC. Podem ser falhas “na estrutura e na escolha das medidas para o scorecard, além de falhas organizacionais no processo de desenvolvimento do scorecard e na sua forma de utilização”. Um exemplo de falha estrutural é a ineficiência de indicadores não-financeiros que não oferecem uma orientação suficientemente específica para o futuro. Na parte organizacional, a delegação do desenvolvimento do scorecard a uma equipe de nível gerencial médio é um exemplo de falha, porque precisa refletir a visão estratégica da alta direção.

Roest (1997, p.163) descreve alguns pontos fundamentais (denominados regras de ouro por ele mesmo) que devem ser observados em uma implementação de BSC:

Tabela 9.1.2-1: Pontos fundamentais para implementar BSC.

Pontos Descrição

Não existe solução padrão As medidas deverão ser desenvolvidas a partir da sua estratégia, já que as empresas são diferentes

O apoio da alta direção é essencial Isso deve estar claro para todas as pessoas envolvidas no processo

O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratégia do negócio

É preciso obter concordância sobre o que realmente importa e quanto ao sistema a ser utilizado

Os objetivos e medidas devem ser em número limitado

Devem ser balanceados, fáceis de mensurar e focalizados nas melhorias

Adotar abordagens top-down e bottom-up Garantir o alinhamento com as estratégias O scoreboard sugere fortes laços entre

sistemas de informação e abordagens de medição do desempenho

Os sistemas devem fornecer informações para medição e não se deve vincular recompensa com sistemas de medição

Considerar sistemas de comunicação como ponto de partida

O pessoal de TI deve ser envolvido no início e deve-se priorizar algo que a empresa já esteja trabalhando Considerar os efeitos dos indicadores de

desempenho no comportamento

As medidas devem encorajar melhorias e não punir o fraco desempenho. Por isso, devem ser feitas nos locais onde os gerentes têm poder de decisão

Nem todas as medidas podem ser quantificadas

Quando não for possível a precisão, podem-se usar aproximações

Fonte: Roest (1997, p.163-165).

Kaplan e Norton (1997, p.200) identificaram quatro barreiras específicas, responsáveis pela não implementação eficaz da estratégia dentro de uma organização:

- Visões e estratégias não executáveis;

- Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos;

- Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo; e

- Feedback tático, não estratégico.

Outro problema identificado é que, até a década de 80, as medidas ou os sistemas de medição existentes tratavam única e exclusivamente de indicadores financeiros para avaliar a performance das empresas. O perigo em se orientar essencialmente em indicadores financeiros está na possível motivação dos gerentes em concentrar esforços prioritariamente no lucro a curto prazo e na redução de custos, podendo ignorar fatores críticos que determinam o sucesso a longo prazo dos negócios.