O Balanced Scorecard como Modelo de Gestão de Desempenho

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton em 1992, a partir de um estudo para o desenvolvimento de práticas de medição de desempenho na ECI Company. Com o nome de Balanced Business Scorecard, o modelo foi apresentado pela primeira como uma proposta de mensuração estruturada que complementa a abordagem tradicional de avaliação de resultado, integrando os indicadores financeiros com indicadores representativos dos processos internos, da relação entre empresa e cliente e da capacidade da organização para a inovação e aprendizagem (KAPLAN; NORTON, 1992).

Em 1996, os autores alteraram o nome do modelo retirando o termo Business, tornando-o conhecido como Balanced Scorecard. Além da mudança de nome, Kaplan e Norton (1996) reclassificaram a perspectiva Inovação e Aprendizagem para a perspectiva Aprendizagem e Crescimento. Passaram a considerar que as perspectivas exercem uma relação de causa e efeito de forma que medidas de aprendizagem e crescimento impactam nas medidas de processos internos, que, por sua vez, impactam nas medidas de perspectivas dos clientes e, por fim, as perspectivas dos clientes impactam nas medidas de resultados financeiros (HOQUE, 2014).

Ao ampliar o escopo do modelo, que tinha ênfase apenas no controle, para integrar o planejamento estratégico das empresas por meio de uma ligação das medidas do scorecard com um mapa estratégico organizacional, de forma que os objetivos estratégicos são estabelecidos de forma mensurável a partir das medidas do BSC, Kaplan e Norton (2001) permitiram que uma organização estabelecesse vínculos entre as estratégias de planejamento e ações operacionais, de forma que os membros de uma organização possam visualizar no modelo se as atividades operacionais diárias apoiam os objetivos estratégicos da organização (HOQUE, 2014).

Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que refletem a estratégia de negócios da empresa. Atualmente, fornece uma visão mais abrangente e holística da organização, pode ser usado com qualquer seleção de perspectivas apropriadas a um ramo de negócios específico (DECHOW, 2012; HOQUE, 2014).

O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que atinja todos os níveis organizacionais, tornando-se assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação. Este método resume, em

um único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992; 1996).

A perspectiva financeira monitora a contribuição da estratégia da empresa para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Já a perspectiva cliente, pressupõe definições sobre o mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega real valor ao cliente certo, normalmente por meio de indicadores de satisfação e de resultados relacionados aos clientes, como: satisfação, retenção, captação e lucratividade (FILGUEIRAS; BARROS; GOMES, 2010).

A perspectiva processos internos permite que as organizações identifiquem os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores (financeira e clientes). Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente capazes de atraí-lo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e, ao mesmo tempo, criar valor para os acionistas. Já a perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura de que a organização necessita para gerar crescimento e melhorias no longo prazo. Determina as potencialidades e a capacidade que a organização precisa ter para elaborar processos internos capazes de gerar valor aos clientes, além de propiciar a disseminação de conhecimentos implícitos e explícitos, no intuito de otimizar a utilização dos recursos (KAPLAN; NORTON, 1996).

As quatro perspectivas propostas do modelo BSC devem ter seu próprio e distinto conjunto de medidas de performance, o que precisa estar de acordo com as características e necessidades de cada empresa. Tais medidas precisam refletir e materializar a missão e estratégia da empresa, segundo os seus criadores.

Os indicadores elaborados para um Scorecard devem apresentar uma cadeia de relações que possibilite traduzir a estratégia da empresa, onde a medição do desempenho equaciona e define a estratégia futura da organização. Dentro desse contexto, a ferramenta do BSC procura equilibrar as medidas financeiras e as operativas, facilitando a transição para uma gestão estratégica orientada permanentemente para a visão da empresa (KAPLAN;

NORTON, 2001).

O BSC apresenta vantagens para as organizações nos seguintes aspectos:

“i) conhecer e acompanhar a implementação da estratégia; ii) informar toda a empresa sobre a sua estratégia; iii) alinhar as metas pessoais de cada empregado e de todos os setores da empresa com a estratégia desta; iv) integrar os objetivos estratégicos com as metas a longo prazo e orçamentos anuais; v) absorver e alinhar iniciativas estratégicas; vi) efetuar correções estratégicas periódicas e sistemáticas;

vii) promover o “feedback” para aperfeiçoar a estratégia e consequentemente os resultados da organização.” (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 20).

Apesar de sua expansão em diversos segmentos de negócios, o BSC começou a encontrar algumas críticas. Arnaboldi, Lapsey e Steccolini (2015) argumentam que o BSC tem sido criticado porque suas quatro perspectivas subestimam a complexidade de muitas organizações, acabando por oferecer apenas uma lista de métricas que não condizem com a realidade da organização.

A relação causal proposta na ligação entre as medidas das quatro perspectivas não são sustentadas empiricamente em diversas organizações e a dificuldade em realizar uma integração com sistemas de informação contábeis (HOQUE, 2014) é apontada como um fator limitador do BSC.

Apesar dessas críticas, o modelo se difundiu e vem sendo implementado para o estabelecimento de medidas de desempenho em diversos segmentos de empresas; adaptado para atender organizações distintas, como o setor público e o setor hospitalar e para atender novas demandas sociais como a sustentabilidade (WEIR, 2009; DREVETON, 2013;

MACHADO, 2013; NIKOLAOU; TSALIS, 2013; NUTI; SEGHIERI; VAINIERI, 2013; LIN et al., 2014; OLIVEIRA; GIROLETTI, 2016; PERRAMON, 2016).

No setor público, as organizações enfrentam muitos desafios na realização de suas tarefas essenciais com o intuito de entregar um serviço de qualidade para o seu público.

Dentre esses desafios estão o aumento do escrutínio público, as exigências de prestação de contas e de maior transparência na destinação dos investimentos públicos (NIVEN, 2011).

Muitas organizações do setor público implementaram o BSC apenas para melhorar seu desempenho financeiro. No entanto, sua implantação ofereceu benefícios estratégicos, organizacionais e humanos, uma vez que permitiu esclarecer a estratégia organizacional, melhorar o funcionamento da organização e desenvolver um novo papel para o gestor público (DREVETON, 2013).

A perspectiva dos clientes deve ocupar o topo da missão de organizações públicas, uma vez que a eficiência na prestação do serviço público entregue ao cliente se sobrepõe a necessidade de atender resultados financeiros, que é comum em empresas

privadas. No entanto, ressalta que nenhuma organização, independentemente se for pública ou privada, pode atender as necessidades dos clientes com qualidade se não dispor de recursos financeiros (NIVEN, 2011).

A perspectiva de processos internos que valorizam os clientes garante o sucesso do BSC. Em organizações públicas há uma quantidade enorme de processos estabelecidos por meio de regras e normas que dirigem as funções dos agentes públicos. Para identificar e priorizar processos que valorizam os clientes como uma função estratégica de sucesso da organização, os gestores públicos devem alinhar a escolha dos processos-chave à perspectiva do cliente. Mas é a perspectiva de aprendizagem e crescimento que se deve enfatizar o desenvolvimento de habilidades, dedicação e alinhamento dos objetivos dos funcionários públicos para alcançar seus objetivos socialmente importantes (NIVEN, 2011).

Kaplan e Norton (2004) afirmam que no BSC a perspectiva aprendizado e crescimento é fundamental para o atingimento dos resultados da instituição. Nela estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas gerenciais. No setor público essa perspectiva é mais crucial ainda, pois há um engessamento na gestão de pessoal. Este engessamento prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernização da gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas. Uma organização só muda caso seus funcionários promovam processos de mudança organizacional.

A cultura organizacional das organizações públicas foi identificada como um entrave ao processo de mudança pretendido na Nova Administração Pública. Era importante que diante do processo de mudança, novos valores fossem incorporados ao setor público, pois com estes novos valores novas ações poderiam ser postas em prática. O PDRAE destaca ainda: “os obstáculos a uma administração pública eficiente só poderão ser superados quando, conjuntamente com a mudança institucional-legal ocorra uma mudança cultural no sentido da administração pública gerencial” ou ainda “esta dimensão diz respeito a um elemento central da técnica administrativa de como fazer, com que métodos, de que modo, sob orientação de quais valores” (BRASIL/MARE, 1995, p. 38).

Neste sentido, mudança cultural foi observada e entendida como o resultado das relações que se estabeleceram entre os atores participantes do estudo, que historicamente transmitiram e interiorizaram os valores, significados, regras e representações de uma sociedade, apenas por atuarem nela. Dela depende um conjunto de elementos materiais e imateriais, sem o qual, os processos de mudança não podem ocorrer.

O uso do BSC por organizações públicas ganha força ao ser adotado como um modelo de gestão para estabelecer indicadores de controle de resultado e alinhar estratégias de políticas e programas, quer seja de forma centralizada ou descentralizada (JOHNSEN, 2001;

NIVEN, 2011).

Utilizado por instituições públicas para alinhar as decisões de coalizão governamental com dados sobre o desempenho governamental. No entanto, se for utilizado apenas como medida de desempenho com o intuito de exercer controle sobre outros agentes públicos, o BSC corre o risco de se tornar um sistema grande, incontrolável e disfuncional.

Porém se os agentes tiverem a autonomia para alinharem os indicadores de desempenho com estratégias, podem aumentar a competição política por recursos escassos nas instituições políticas de instâncias superiores, o que implicaria em aumento de eficiência dos serviços públicos prestados (JOHNSEN, 2001).

3.6 Planejamento e Gestão para Resultados: Ações Estratégicas para Determinar o