Designa um processo contínuo e metódico de avaliação de produtos, processos de trabalho e serviços de organizações consideradas praticantes das melhores condutas do mercado, sempre com o objetivo de introduzir melhorias na empresa (Moriarty, 2011). Uma empresa que procura servir com excelência pode utilizar o benchmarking como mecanismo de fixação para direcionar as operações básicas de trabalho. Esta é uma ferramenta imprescindível para qualquer empresa que almeje melhorias no seu desempenho, daí ser abordado neste estudo.
Os seus objetivos, segundo (Moriarty, 2011) são:
Aprender com as empresas que desempenham as melhores práticas no mercado; Fixar novos padrões de desempenho de acordo com as melhores práticas que se
conhecerem;
Aplicar o conhecimento de outros para alcançar novos padrões de desempenho e continuar a melhorá-los;
Facilitar o conhecimento interno da empresa;
Promover o conhecimento relativo ao sector em que está inserida; Facilitar a gestão por objetivos;
Constitui uma espécie de motor e de mudança que reduz a resistência interna. O processo de benchmarking é caracterizado por (Mehregan, 2010):
Reciprocidade: por se tratar de uma prática que se baseia em relações reciprocas na
qual todos os participantes beneficiam por partilharem informações;
Analogia: por ser fundamental a possibilidade de transferência de conhecimentos entre
os parceiros;
Medição: os sistemas de medição e ferramentas que se utilizam na comparação do
desempenho estão dependentes dos indicadores que foram selecionados de maneira a serem compatíveis entre todos os parceiros;
Validade: para garantir a veracidade das conclusões deste processo, deve ser validada
Melhoria Contínua na Gestão de Frotas: O Caso de uma Empresa de Transportes
Andreia Patrícia Mateus Rodrigues
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Código de conduta: os parceiros têm a obrigatoriedade de assumir como preceitos
invioláveis a reciprocidade na partilha de dados e uso da informação, a confidencialidade e, por fim, a individualidade de cada parceiro.
Este processo é classificado segundo três tipos (Mehregan, 2010):
i. Interno, é o mais utilizado, compara as operações de determinada empresa com as de
um departamento interno ou de outra empresa no mesmo grupo, com o objetivo de identificar internamente o modelo a seguir. A implementação é fácil uma vez que existe o acesso à informação, contudo tem a desvantagem de ser um processo interno; ii. Competitivo, o seu alvo são os concorrentes diretos. Prevê a comparação de produtos,
serviços e métodos de trabalho da entidade, com o objetivo de superar as atividades dos concorrentes. Torna-se difícil de colocar em prática pelo facto de as empresas não facultarem as suas informações aos concorrentes, a opção passa, por vezes pela contratação de uma empresa de auditoria externa;
iii. Genérico, compara empresas de diversos sectores, reconhecidas como tendo as
melhores práticas, o objetivo é identificar e determinar as melhores práticas para cada área. Existe maior abertura para a troca de informação por se tratarem de diferentes sectores de atuação.
O desenvolvimento eficaz de um processo de benchmarking requer o respeito das organizações por alguns passos e procedimentos, garantindo o alcance dos objetivos previamente definidos e a introdução de melhorias no seu desempenho. É fundamental que haja envolvimento da gestão de topo uma vez que garante os recursos humanos e financeiros necessários e participa ativamente no desenrolar do estudo.
Ao comprometer-se com o benchmarking, a gestão de topo, tem que transmitir a sua posição através de uma postura que envolva a vontade de mudança bem como a perceção de que os seus concorrentes mais diretos estão em constante mudança, deve possuir espírito aberto para o surgimento de novas ideias, inovação, criatividade, promoção da partilha de informações entre os parceiros de benchmarking assim como a institucionalização do mesmo (Moriarty, 2011). O benchmarking desenrola-se na empresa a partir do ciclo PDCA (Fernandez, 2001):
Planear: definindo o que deve ser objeto de benchmarking e quem se deve estudar; Fazer: proceder à recolha de dados, analisando a informação de domínio público e a
que resulta do contacto direto com as empresas;
Verificar: analisar os dados recolhidos tendo em conta a determinação das diferenças de desempenho e a identificação dos responsáveis pelos bons resultados nas melhores empresas;
Agir: determinando qual a melhor ação para a melhoria do desempenho empresarial, segundo as conclusões do estudo.
O benchmarking, enquanto processo, permite a análise e melhoria dos principais procedimentos de uma empresa, valorizando o que realmente importa e deixando para segundo plano o que
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apenas é acessório, melhorando o desempenho e aumentando a rentabilidade. A grande vantagem deste processo está em se poder basear a tomada de decisão nos factos e nunca em intuições, apresentando capacidades enormes para a indústria se for utilizado como um processo contínuo e identificador de áreas potenciais de mudanças, bem como método capaz de supervisionar essas melhorias, quando atingidas (Mehregan, 2010). São diversos os benefícios que podem advir para uma empresa deste processo, e relacionam-se com (Julien, 1993):
A instituição de objetivos mais eficazes, forçando as organizações a manterem-se focadas na envolvente externa, podendo, assim, garantir a sua adaptação;
O aumento de produtividade, pelo envolvimento cada vez maior e a todos os níveis, dos colaboradores, com os problemas organizacionais, e desejo de os resolver;
Motivação extra, através do encorajamento à organização para a procura de objetivos realistas e a mudança das condutas de trabalho existentes na organização, que de outra forma teriam de ser impostas. Fornece-se um senso de urgência para a melhoria, uma vez que torna mais fácil a aceitação pelos recursos humanos da empresa da necessidade de haver mudança.
Os processos que o benchmarking ajuda a definir precisam ser otimizados e, é neste contexto que o Lean surge, como a filosofia que responde de forma eficaz à necessidade das organizações de reduzir os tempos de resposta.