BPMM DO OMG

Fundado em 1989, o OMG (Object Management Group) é um consórcio sem fins lucrativos de padrões da indústria de computadores, que produz e mantém especificações para aplicações corporativas interoperáveis, portáveis e reusáveis, em ambientes distribuídos e heterogêneos, congregando vendedores e usuários de tecnologia da informação, agências governamentais e a academia. O BPMM em análise, de propriedade do OMG, teve seu desenvolvimento iniciado em 2002.

Os princípios fundamentais do BPMM são: (OMG, 2008, p. 17)

a) Atributos de um processo podem ser avaliados para determinar sua capacidade de contribuir para os objetivos organizacionais;

b) Processos de alta capacidade não sobrevivem, a menos que a organização seja madura o suficiente para sustentá-los;

c) Melhoria de processos é mais bem abordada como um programa de mudança organizacional que sustente as melhorias para alcançar sucessivamente situação mais previsível de capacidade organizacional;

d) Cada estágio de nível de maturidade estabelece uma base de requisitos sobre a qual futuras melhorias podem ser feitas.

O BPMM segue os princípios do framework de maturidade de processo de Humphrey e foi desenvolvido em coautoria com o CMM for Software, CMMI e People CMM. O BPMM pode ser mapeado para o CMMI, mas foi escrito para servir de guia para melhoria de processos de negócio, que tende a ser mais transacional e mais caracterizado como fluxo de trabalho que cruza a fronteira organizacional em vez de ser orientado a projeto como o CMMI (OMG, 2008, p.18).

O BPMM divide-se em cinco níveis que representa diferentes estágios através dos quais a organização é transformada, assim como seus processos e sua capacidade são melhorados. Esses estágios sucessivos de maturidade são: (OMG, 2008, p. 18)

a) Nível 1: Inicial – quando os processos de negócio são executados de forma inconsistente, às vezes ad hoc, com resultados imprevisíveis;

b) Nível 2: Gerenciado – quando o gerenciamento estabiliza o trabalho dentro da unidade de trabalho para assegurar que ele seja executado e repetido quando

necessário de forma satisfatória para cumprir os compromissos primários do grupo de trabalho. Contudo, as unidades de trabalho que executam tarefas similares podem utilizar procedimentos diferentes.

c) Nível 3: Padronizado – quando processos comuns, padronizados são sintetizados a partir de melhores práticas identificadas nos grupos de trabalho e guias de orientação são providos para suportar diferentes necessidades de negócio. Processos padronizados proporcionam economia de escala e base para se aprender com medidas comuns e com a experiência;

d) Nível 4 – Previsível – quando capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e recuperadas dentro das unidades de trabalho. Desempenho de processo é gerenciado estatisticamente através de fluxos de trabalho para entender e controlar as variações, de tal modo que os resultados do processo sejam previsíveis a partir de estágios intermediários.

e) Nível 5 – Inovação – quando ações proativas e oportunas de melhoria procuram inovações que sejam capazes de preencher lacunas entre a capacidade atual da organização e a requerida para atingir seus objetivos de negócio.

Os níveis de maturidade considerados no modelo do OMG (2008, p. 18), de 2 a 5, são compostos de áreas de processo que, coletivamente, habilitam a capacidade a ser alcançada naquele nível. Cada área de processo é projetada para alcançar metas específicas por meio de criação, suporte ou sustentação da situação organizacional característica daquele nível. Cada área de processo consiste de uma coleção de melhores práticas integradas que indicam o que deve ser feito, mas não como deve ser feito. Logo, a organização fica livre para definir seus próprios métodos e abordagens para satisfazer os objetivos e metas de cada área de processo.

O OMG (2008, p. 19) ensina que o desempenho de BPMM só é possível ser avaliado dentro do ambiente de trabalho dos clientes de negócio. Apesar de o verdadeiro objetivo de verificação do desempenho ser possível com o modelo de maturidade, uma técnica de avaliação efetiva reúne múltiplas formas de evidências sobrepostas para avaliar o desempenho das práticas contidas no BPMM.

A conformidade de BPMM é avaliada sob a liderança de um avaliador autorizado, que tenha sito treinado extensivamente tanto em BPMM quanto nos seus métodos de avaliação. As avaliações são conduzidas por esse avaliador externo à organização liderando uma equipe que inclua pelo menos alguns membros da organização que esteja sendo avaliada. A equipe coleta e avalia evidências de implementação das práticas descritas no BPMM e faz

julgamentos sobre seus pontos fortes e fracos e a extensão em que eles coletivamente satisfazem as metas das áreas de processo em dado nível de maturidade dentro do escopo da avaliação. São aceitas as seguintes formas de evidência:

a) Revisão de artefatos que são produzidos durante a execução do processo; b) Revisão dos artefatos que suportam a execução do processo;

c) Entrevista com indivíduos ou grupos que executam o processo;

d) Entrevista com indivíduos que gerenciam o supervisionam a execução do processo; e) Entrevista com indivíduos que suportam a execução do processo;

f) Dados quantitativos usados para caracterizar o estado da organização ou as atitudes e comportamentos das pessoas dentro da organização;

g) Dados quantitativos que descrevam a execução do processo, seus resultados e os resultados os resultados do negócio;

h) Conformidade.

Há quatro tipos de visões de avaliação para o BPMM, com variações de níveis de confiabilidade de que as práticas do modelo foram implementadas de forma adequada para alcançar o intento das práticas e das metas de suas áreas de processo associadas. Essas formas de avaliação incluem:

a) Avaliação inicial – uma avaliação leve e pouco dispendiosa, demandando poucos dias para obter uma visão geral da conformidade em BPMM. Evidências não são revisadas em profundidade e apenas entrevistas limitadas são conduzidas. Dados quantitativos são coletados;

b) Avaliação de progresso – uma investigação de todas as áreas de processo e práticas dentro do escopo do nível de maturidade de uma avaliação para estabelecer o progresso quanto ao alcance do nível de maturidade ou para antecipar resultados de uma avaliação confirmatória. Essa avaliação toma tempo, mas não envolve o mesmo nível de rigor e completude de uma avaliação confirmatória. Dados quantitativos são coletados e comparados com os resultados obtidos das entrevistas e da revisão dos artefatos.

c) Avaliação de fornecedores – essa avaliação normalmente é executada durante a seleção de fornecedores e é idêntica á avaliação de progresso, exceto que a equipe de avaliação não inclui membros da organização avaliada. Dados quantitativos são coletados. As conclusões podem ser usadas para desenvolver compromissos contratuais a fim de propor melhorias que poderão ser verificadas durante o período de execução contratual, por meio de uma avaliação de progresso de fornecedor ou

confirmatória. Dados quantitativos são coletados para verificar reivindicações feitas nas propostas e estabelecer níveis contratuais de desempenho ou de melhoria.

d) Avaliação confirmatória – trata-se de uma investigação aprofundada de todas as áreas de processo e práticas dentro do escopo do nível de maturidade da avaliação. Esse tipo de avaliação envolve investigação dos cinco tipos de evidência descritos acima. Evidências são amplamente coletadas nas dependências da organização para assegurar que a equipe de avaliação esteja apta a avaliar a amplitude da conformidade. Dados quantitativos são coletados para investigar o desempenho e os resultados das práticas. A equipe de avaliação avalia se cada prática foi implementada, se estão sendo alcançados os intentos e se as metas de cada área de processo dentro do escopo da avaliação foram satisfeitas. Se todas as metas para todas as áreas de processo dentro do nível de maturidade e em cada nível inferior foram satisfeitas, então se considera que a organização alcançou aquele nível de maturidade. A organização pode reivindicar classificação em determinado nível de maturidade somente se isso for estabelecido por uma avaliação confirmatória.

A respeito de conformidade coma as especificações de BPMM, o OMG (2008, p. 20) define que:

a) Os níveis de maturidade 2, 3, 4 e 5 são definidos como pontos de conformidade: uma organização estará conforme essas especificações se alcançar o nível de maturidade 2 ou superior;

b) A conformidade é definida cumulativamente com referência às metas realizadas: uma organização conforme em dado nível de maturidade deve realizar todas as metas especificadas para aquele nível de maturidade e todos os níveis abaixo;

c) Realização de metas: uma organização realiza uma meta se e somente se ela tenha implementado as práticas que, combinados os efeitos, alcancem aquela meta. A prática realmente implementada pode até diferir em nome e escopo das práticas definidas no BPMM, desde que seu efeito conduza ao alcance da meta.

O OMG (2008, p. 28) estabelece que haja quatro formas primárias de uso do BPMM e cada uma delas terá diferentes requisitos de avaliação:

a) Para guiar programas de melhoria de processos de negócio – o BPMM é projetado para guiar programas de melhoria e é previsto que esse seja seu uso mais frequente; b) Para avaliar riscos no desenvolvimento e na implantação de aplicações corporativas

sistemas e prover guia das ações a serem adotadas para melhorá-los e então priorizar para desenvolvimento do sistema.

c) Avaliar a capacidade de fornecedores – a organização necessita de um padrão confiável e aberto com o qual possa avaliar a capacidade de seus fornecedores, com vistas cumprir seus seu compromissos em relação a níveis de serviço, qualidade, preço e funcionalidade. Ela pode querer avaliar fornecedores durante o processos de seleção e usar avaliação de progresso, de fornecedor ou confirmatória durante a execução dos contratos para avaliar o progresso na eliminação de processos deficientes identificados durante a seleção de fornecedores;

d) Benchmarking – a gerência pode querer avaliar sua posição relativa em termos de maturidade de processo de negócio no seu segmento de mercado. Uma avaliação de progresso irá prover um benchmark aproximado, enquanto uma avaliação confirmatória irá prover resultados e medidas de benchmarking mais rigorosos.

A estrutura do modelo BPMM, para cada nível de maturidade, exceto o nível 1 que não possui prática definida, estão descritas a seguir:

a) Áreas de Processos;

b) Nome da Área de processos; c) Declaração de propósito; d) Metas específicas;

e) Metas de institucionalização;

f) Tabela de relacionamento entre práticas e metas; g) Práticas específicas;

h) Práticas de institucionalização.

A figura 14 apresenta uma visão esquemática da estrutura do BPMM do OMG, dando ideia da hierarquia existente entre os componentes, de forma similar ao que ocorre com a estrutura do CMMI.

Figura 14 – Estrutura do BPMM Fonte: adaptada de OMG (2008, p. 100)

Em termos quantitativos, o BPMM do OMG, cuja estrutura é representada na figura 14, possui trinta áreas de processo e 350 práticas específicas, distribuídas pelos cinco níveis de maturidade. Cada área de processo possui duas ou três metas específicas, uma meta de institucionalização e cinco práticas de institucionalização, que se repetem a cada área de processo como requisito para alcance da meta de institucionalização. Cada meta específica é alcançada a partir do cumprimento de um conjunto de práticas específicas. A quantidade de práticas específicas por área de processo é variável de uma para outra área de processo. As subpráticas são providas apenas na forma de guia para interpretação e implementação adequada das práticas.

O BPMM do OMG é organizado, ainda, segundo níveis de maturidade e linhas comuns de preocupação ou threads, conforme demonstrado no quadro 9.

Quadro 9 – Linhas de áreas de processo de BPMM Nível de maturidade Gestão de Processos Organizacionais Gestão de Negócios Organizacionais Gestão de Domínio de Trabalho Desempenho de Domínio de Trabalho Suporte organizacional Inovação - Planejamento de melhoria organizacional - Melhoria de inovação organizacional - Implantação de melhoria organizacional - Alinhamento de desempenho organizacional - Prevenção de defeitos e problemas Previsível - Gestão de desempenho e capacidade organizacional - Gestão quantitativa de produtos e serviços - Integração de processos de produtos e serviços - Gestão quantitativa de processos - Gestão de ativos comuns da organização Padronizado - Gestão de processos organizacionais - Gestão de recursos organizacionais - Gestão de negócio de produtos e serviços - Gestão de produção de produtos e serviços - Preparação de produtos e serviços - Implantação de produtos e serviços - Operação de produtos e serviços - Suporte a produtos e serviços - Desenvolvimento de competência organizacional - Gestão de configuração organizacional Gerenciado - Liderança organizacional de processos - Governança de negócio organizacional - Gestão de requisitos da unidade de trabalho - Planejamento e compromisso da unidade de trabalho - Monitoramento e controle da unidade de trabalho - Desempenho da unidade de trabalho - Gestão de configuração da unidade de trabalho - Garantia de produtos e serviços - Gestão de terceirização

Fonte: adaptado de OMG (2008, p. 103)

O quadro 9 sintetiza a organização do BPMM do OMG ao trazer quatro linhas, cada uma delas correspondente a um nível de maturidade de 2 a 5, para cada nível de maturidade há cinco colunas, correspondentes às cinco linhas de preocupação (threads) e, nas intersecções das linhas com as colunas, a relação das áreas de processo devidamente posicionadas, de acordo com o nível de maturidade e a thread a que pertença.