Brainstorming

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O

brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização desta ferramenta. O clima de envolvimento e motivação gerado por esta técnica assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos (JATOBÁ, 2010).

A característica mais marcante do brainstorming é a ausência total de críticas, ou seja, não deve haver inibição por parte dos participantes para apresentarem suas idéias, por mais estranhas que elas pareçam. Todos os participantes são encorajados a modificar, combinar ou melhorar as idéias apresentadas por outro membro (KAMINSKI, 2000). Uma idéia que aparentemente seja estranha pode estimular o surgimento de outra parecida, porém altamente aplicável, proveniente de outra pessoa. O objetivo é criar um fluxo livre de idéias, ou seja, superar os padrões de pensamento e paradigmas que inibem o surgimento de inovações (BRALLA, 1996).

Outra característica do brainstorming é o coletivismo de idéias, isto é, a responsabilidade e os créditos da idéia pertencem a todo o grupo, e não somente ao autor. É desejado que surja uma grande quantidade de idéias, para que aumente a probabilidade de surgirem idéias úteis (KAMINSKI, 2000).

O brainstorming é baseado em dois princípios e quatro regras básicas (JATOBÁ, 2010):

 O primeiro princípio é o da suspensão do julgamento, o que requer esforço e treinamento. Dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crítico, usualmente predomina o último. Assim, o objetivo da suspensão de julgamento é o de possibilitar a geração de idéias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar. Só após a geração das idéias consideradas suficientes, é que se fará o julgamento de cada uma;

 O segundo princípio do brainstorming sugere que quantidade origina qualidade. Quanto maior o número de idéias geradas, maior será a possibilidade de encontrar a solução do problema. Maior será também o número de conexões e associações a novas idéias e outras soluções.

As quatro regras básicas para o êxito de uma sessão de brainstorming:

 Eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias;

 Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. As pessoas devem se sentir muito à vontade, sem medo de “dizer uma bobagem”. Ao contrário, as idéias mais desejadas são aquelas que parecem disparatadas e sem sentido, no primeiro momento. Essas idéias costumam oferecer conexões para outras idéias criativas e até mesmo representarem soluções. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas completamente, isso não é importante no momento da “colheita” das contribuições;

 No brainstorming, quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias surgirem, melhor. Maior será a chance de se conseguir, diretamente ou por meio de associações, as idéias realmente boas;

 Numa segunda etapa, feita a seleção das idéias, aquelas potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Nesse processo, costumam surgir outras idéias. Deve-se lembrar que derrubar uma idéia é mais fácil que concebê-la. Novas idéias normalmente nascem frágeis: é preciso reforçá-las para que sejam aceitas.

O processo de brainstorming é conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, com um coordenador e um secretário escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunião, o enunciado do problema com todas as informações disponíveis. A sessão do brainstorming

começa com a orientação aos participantes sobre as regras do jogo, a origem e o motivo do problema a ser estudado. Se o grupo não está acostumado a sessões desta técnica é aconselhável fazer um breve aquecimento e, se necessário, é possível redefinir o problema nessa ocasião.

Existem dos tipos de brainstorming:

 Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.

 Não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

Em geral, um brainstorming pode ser conduzido de acordo com as etapas apresentadas na Figura 11.

Figura 11 - Etapas do Brainstorming Fonte: Total Qualidade, 2010

Ao se anotar, finalmente, o problema no quadro, é que realmente inicia o

brainstorming em si, com duração aproximada de 40 minutos. Durante esse período, cada pessoa do grupo deve estar estimulada e desinibida para oferecer o maior número possível de idéias, segundo a regra de ouro: é proibido fazer críticas. Todas as idéias devem ser anotadas em local bem visível. O último passo da sessão consiste na seleção das idéias, feita por um pequeno grupo de duas a cinco pessoas, que depois prestará contas ao grupo maior de seu trabalho (JATOBÁ, 2010).

2.8.2. 5 porquês

O “5 Porquês” é uma técnica utilizada para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota) e aplicada no STP durante a evolução de suas metodologias de manufatura. O nome da técnica adveio da observação que, na maioria dos casos, se consegue chegar à causa fundamental de um problema ou defeito com até cinco perguntas, entretanto, o importante é que esta ferramenta sirva para exercitar as idéias e retirar a pessoa de sua zona de conforto (RIBEIRO, 2005).

Liker (2005) enfatiza a importância dos “5 porquês” para a identificação correta da origem do problema, para, assim, poder implantar a solução ideal. Esta técnica inicia-se com o estabelecimento do tema em questão, seguindo-se à pergunta: “porque” o problema ocorreu; identificadas as maiores causas do problema em análise, elas são tomadas e a cada uma é novamente realizada a pergunta: “porque” essas razões ocorreram e assim sucessivamente até que uma causa seja atribuída como a responsável pelo problema (BRIALES, 2005). De acordo com Ohno (1997), esses questionamentos levarão à causa e à solução do problema.

A presença de óleo no chão da fábrica é o exemplo hipotético da análise dos 5 porquês que a Toyota utiliza no treinamento interno para solução de problemas. Nesse exemplo, cada “porquê” nos leva mais adiante no processo e mais fundo na organização (LIKER, 2005). Segue o exemplo:

1 - Por que há uma poça de óleo no chão da fábrica?

Porque a máquina está vazando.

2 - Por que a máquina está vazando?

Porque a vedação está gasta.

3 - Por que a vedação está gasta?

Porque compramos vedações de material inferior.

4 - Por que compramos vedações de material inferior?

Porque conseguimos um bom negócio (preço) com essas vedações

5 - Por que conseguimos um bom negócio (preço) com essas vedações?

6 - Por que o agente de compras é avaliado segundo a economia de custos a curto prazo?

Para atender a política organizacional subjacente do sistema de gratificação dos agentes de compras.

Neste exemplo, limpar o óleo do chão seria simplesmente uma medida temporária até que houvesse mais vazamento. Consertar a máquina seria algo um pouco mais a longo prazo, mas a vedação ficaria gasta novamente, outra vez provocando vazamento. Mudar as especificações da vedação poderia resolver o problema, mas há uma raiz mais profunda que continuaria sem solução. Poderíamos comprar peças a um custo menor, com materiais de qualidade inferior, já que os agentes de compras são avaliados com base em economia de custos a curto prazo. Somente consertando o problema organizacional subjacente do sistema de gratificação dos agentes de compras é que se pode impedir que toda uma gama de problemas semelhantes ocorra novamente (LIKER, 2005).