Processos organizacionais compreendem sequências de atividades desenvolvidas por uma empresa, com início e fim definidos, para produzir seus produtos e serviços a partir de um dado conjunto de recursos (DAVENPORT; SHORT, 1990; LUO; TUNG, 1999; KALPIČ; BERNUS, 2006; DAMIJ, 2007; RUB; ISSA, 2012).
O business process modeling (BPM) é um conjunto de técnicas que permite a análise dos processos de uma organização para compreender sua estrutura, suas saídas (produtos e serviços) e sua dinâmica interna (LUO; TUNG, 1999; LIN; YANG; PAI, 2002; KALPIČ; BERNUS, 2006; WINKELMANN; HEIß, 2011; RUB; ISSA, 2012; BERGENER et al., 2015). O BPM viabiliza a estruturação gráfica de uma sequência de atividades, suas relações de dependência e recursos utilizados e contribui para a melhoria de processos em termos de custos e confiabilidade operacionais (ARMISTEAD; MACHIN, 1997; DAMIJ, 2007; EIKEBROKK et
al., 2011; ZHU et al., 2014).
É pertinente esclarecer que, na literatura corrente, ‘BPM’ é o acrônimo utilizado para se referir tanto ao ‘business process modeling’ quanto ao ‘business process management’, contudo as duas atividades são diferentes e não devem ser confundidas (CHINOSI; TROMBETTA, 2012). O business process modeling é a atividade de representação ou modelagem gráfica dos processos atuais de uma empresa e de suas possibilidades futuras; já o business process
management é a atividade ou prática dos analistas e gestores que focam no gerenciamento de
um processo para elevar sua eficiência e eficácia (CHINOSI; TROMBETTA, 2012). Neste trabalho, o acrônimo ‘BPM’ será utilizado apenas para se referir as atividades de modelagem de processos, ou seja, ao business process modeling.
Dentre as vantagens do uso de técnicas de BPM para a modelagem de processos, pode-se citar: (i) obter uma visão completa e dinâmica de toda a organização; (ii) viabilizar foco nos objetivos de desempenho mais compatíveis com a demanda do mercado; (iii) identificar
possibilidades de melhoria quanto ao uso dos recursos; (iv) viabilizar a flexibilidade dos sistemas produtivos para adaptação às mudanças no cenário competitivo; (v) permite a identificação de gargalos e pontos de desperdício nos processos produtivos, elevando sua a velocidade e reduzindo o custo; (vi) aumenta a confiabilidade interna do sistema ao viabilizar o fluxo constante de inputs entre cada etapa do processo no tempo correto; (vii) aumenta a transparência das atividades do setor de produção e contribui para o processo decisório; (viii) permite capturar o conhecimento tácito desenvolvido e acumulado por meio das rotinas operacionais (ARMISTEAD; MACHIN, 1997; KALPIČ; BERNUS, 2006; DAMIJ, 2007; SHAW et al., 2007; EIKEBROKK et al., 2011; ZHU et al., 2014; BERGENER et al., 2015).
Corroborando com as diferentes demandas por análise processual, várias técnicas de BPM foram desenvolvidas (LUO; TUNG, 1999; LIN; YANG; PAI, 2002; RUB; ISSA, 2012). Uma categorização genérica permite classificar as diferentes abordagens em: (i) orientadas para as atividades, modelo que define como uma sequência ordenada de tarefas é realizada; (ii) orientadas para objetos, com foco naquilo que é feito, ou seja, ênfase em processos ou objetos específicos como a especialização, aquisição ou outros meios pelos quais as atividades de uma empresa acontecem; (iii) orientadas para o papel, com ênfase nas responsabilidades de cada função ou conjuntos de atividades para com o sistema empresa; e (iv) orientada para o discurso, cuja análise concerne aos processos de comunicação implícitos às etapas de cada sequência de atividades entre setores ou entre a empresa e seus stakeholders (LUO; TUNG, 1999; LIN; YANG; PAI, 2002; RUB; ISSA, 2012).
Os métodos de modelagem de BPM permitem capturar a essência dos processos organizacionais sem comprometer seu aspecto dinâmico: as representações gráficas são reflexo das atividades desenvolvidas pela empresa (LIN; YANG; PAI, 2002; SHAW et al., 2007; WINKELMANN; HEIß, 2011; BERGENER et al., 2015).
As diversas técnicas de BPM evidenciam diferentes focos, aspectos e perspectivas de uma organização e a seleção da mais adequada deve respeitar o objetivo da análise a ser realizada (LUO; TUNG, 1999; WINKELMANN; HEIß, 2011). Uma proposta para a escolha do método consiste na análise: (i) dos objetivos da modelagem a ser desenvolvida, como analisar um processo produtivo, os sistemas de comunicação ou de controle de atividades; (ii) das perspectivas do método, ou seja, de sua orientação para atividades, papéis, objetos ou comunicação; e (iii) das características da técnica, como formalidade da notação utilizada, facilidade de uso, capacidade de simulação automática do processo por computador e escalabilidade, que remete ao grau de complexidade dos processos que a técnica pode lidar
(LUO; TUNG, 1999; RUB; ISSA, 2012). Este modelo para a seleção de uma técnica de BPM pode ser visualizado na figura 13.
Figura 13 – Framework para seleção de método de modelagem.
Fonte: Adaptado de Luo e Tung (1999).
As técnicas de BPM orientadas para análise das atividades, por ter foco no funcionamento da empresa, ou seja, analisar ‘como’ os processos são realizados, corroboram melhor com os objetivos desta pesquisa (LUO; TUNG, 1999; LIN; YANG; PAI, 2002; RUB; ISSA, 2012). Assim, a técnica de ‘definição integrada’ ou Integrated Definition (IDEF), muito utilizada no design de sistemas produtivos e softwares, será a base para as análises por prover uma visão ‘macro’ do processo ou atividade operacional (LUO; TUNG, 1999; LIN; YANG; PAI, 2002; SCHEEL et al., 2015).
3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN versão 2.0)
O Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma notação padronizada para o uso em modelagem de negócios e permite melhor compreensão e integração entre as técnicas por meio da adoção de um padrão de representação gráfica, com semântica clara e definida (CHINOSI; TROMBETTA, 2012; MILTON; JOHNSON, 2012; ROSING et al., 2015; SHI et
al., 2016). A versão ‘BPMN 2.0’, mais completa e recente, foi utilizada nesta pesquisa (OMG,
2011). As modelagens padronizadas fruto do uso do BPMN são chamadas na literatura corrente de diagramas de processos de negócios ou Business Process Diagram (BPD) (CHINOSI; TROMBETTA, 2012; ROSING et al., 2015).
O BPMN fornece quatro categorias principais de elementos para a construção de um diagrama, quais sejam: (i) ‘objetos de fluxo’, que representam as ações de um processo
determinando o comportamento de cada atividade, são os eventos, atividades e ‘gateways’ ou divisões de fluxo; (ii) ‘objetos de conexão’, que permitem conectar os elementos anteriores, são as sequências de fluxo (setas), mensagens de fluxo e associação; (iii) ‘swimlanes’ ou ‘raias’, que agrupam as atividades de um mesmo ator ou setor organizacional, as raias são formadas por piscinas e pistas para permitirem um melhor agrupamento dos elementos; (iv) ‘artefatos’, mecanismos que provém informação adicional sobre o processo mas que não afetam o fluxo de atividades, são os objetos de dados, grupos e anotações (OMG, 2011; CHINOSI; TROMBETTA, 2012; MILTON; JOHNSON, 2012; ROSING et al., 2015). Na figura 14 estão disponíveis os principais elementos gráficos dos quatro grupos e o quadro 6 resume sua função em um diagrama.
Figura 14 – Principais elementos gráficos notação BPMN 2.0.
Fonte: Adaptado de Chinosi e Trombetta (2012) e Rosing et al. (2015).
Quadro 6 – Função principais elementos gráficos notação BPMN 2.0.
Elemento gráfico BPMN 2.0 Descrição função
Tarefa ou atividade comum.
Início de evento comum.
Início de evento intermediário.
Seta de sequência de atividade: indica o fluxo de tarefas.
Gateway: indica divisão de fluxo baseado em condição (com ou sem o X). Grupo: reúne grupo de atividades.
Anotação de texto.
Piscina: representa um ator ou setor de um processo. Pista: representa uma divisão da piscina; são usadas
para organizar ou categorizar as atividades. Fonte: Adaptado de Rosing et al. (2015) e OMG (2011).