3.2.1 MODELOS E ÁREAS DE APLICAÇÃO
Desde a publicação do relatório ―”21st Century Manufacturing Enterprise Strategy”, têm surgido várias publicações acerca do conceito de Agilidade, com diferentes perspectivas que revelam a complexidade desta abordagem. Não existe uma definição exacta do conceito de Agilidade e as diferentes definições devem ser consideradas em simultâneo a fim de se obter uma melhor compreensão da sua constituição (Kettunen, 2009a; Kettunen, 2009b).
Yusuf et al. (1999) estabeleceram uma definição de Agilidade mais abrangente: “A Agilidade é a exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa (velocidade, flexibilidade, inovação proactiva, qualidade), com a integração dos recursos e das tecnologias com as melhoras práticas de enriquecimento de conhecimento, para fornecer produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num ambiente em rápida mudança”. Esta definição tem conhecimento dos quatro principais conceitos da produção Agile que sao competição baseada na gestão das competências do núcleo, formação de empresas virtuais, capacidade de reconfiguração e gestão do conhecimento, como se pode ver na figura 5.
36
Figura 5 - Conceitos nucleares da produção Agile, (Yusuf et al., 1999)
Baseando-se na abrangente definição anterior, Gunasekaran (1999) desenvolveu um modelo de um sistema de produção Agile que se encontra representado na figura 6.
37 Gunasekaran e Yusuf (2002) afirmaram que a Agilidade pode ser definida como a potencialidade de uma empresa para responder às exigências do mercado em mudança, com a minimização do custo dos bens e maximização da satisfação do cliente, para se tornar mais competitiva num mercado global e para aumentar a sua hipótese de sobrevivência a longo prazo, com o máximo de lucro. Este objectivo só é possível se for auxiliado por pessoas, processos e tecnologias flexíveis.
Vázquez-Bustelo e Avella (2006) desenharam um modelo conceptual para a implementação da produção Agile, apresentado na figura 7, indicando que a Agilidade pode ser alcançada através da integração de práticas nos seguintes domínios: recursos humanos, tecnologias e sistemas de informação, organização interna e relações externas, usando mecanismos de integração e coordenação da cadeia de valor, desenvolvimento de novos produtos e/ou processo de gestão e gestão do conhecimento e da aprendizagem (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006).
Figura 7 - Modelo Conceptual da produção Agile (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006)
As diferentes definições indicam que, no sentido mais amplo, a produção Agile consiste no conceito de empresa integrada que compreende não só o planeamento e controlo da produção, mas também outras áreas como interfaces do negócio, cadeia de fornecimento e factores da força de trabalho (Vázquez- Bustelo e Avella, 2006).
Kettunen (2009b) considerou a visão da Agilidade como uma capacidade do sistema de uma entidade organizacional para responder à competição do ambiente de negócio. A figura 8 ilustra esta perspectiva, na qual a entidade pode ser a globalidade de uma empresa (virtual), uma função interna de desenvolvimento de novos produtos ou uma equipa de projectos de Software. Este é um sistema aberto e dinâmico (Kettunen, 2009b).
A Agilidade pode ser decomposta nas seguintes dimensões respeitantes à interface entre uma unidade organizacional e o seu ambiente de negócio (Ismail et al., 2006):
38
Área de competência empresarial
Agilidade estratégica
Agilidade da empresa
Agilidade no negócio
Organização ágil
Força de trabalho ágil
Agilidade nos sistemas de informação
Manufactura ágil
Cadeia de fornecimento ágil
capacidade de resposta (reacção apropriada à mudança)
proactividade (preparação para mudança futura e, se possível, influenciar essa mudança)
robustez (habilidade para lidar com imprevisíveis mudanças no exterior)
Figura 8 - Visão da Agilidade como uma capacidade organizacional (Kettunen, 2009)
Possuir Agilidade consiste em lidar com a incerteza e a aprendizagem ao longo do tempo. Uma empresa que valorize a aprendizagem é proficiente na sua adaptação à mudança e, por isso, importa que esta entenda o potencial das fontes de mudança e de alteração do seu ambiente de negócio. A Agilidade pode abranger diferentes áreas da competência empresarial. Apesar do objectivo global ser o mesmo, as diferentes áreas abordam-na de perspectivas e âmbitos diferentes e estes podem sobrepôr- se parcialmente (ver figura 9) (Kettunen, 2009a).
39 3.2.2 MOTIVADORES E MEIOS PARA O INVESTIMENTO NA AGILIDADE
No processo de planeamento e gestão de uma empresa as perguntas que se colocam a quem pretende utilizar as ferramentas ágeis são o “porquê?” e o “como?” da sua utilização para obter resultados positivos.
As respostas a estas perguntas são dadas, respectivamente, através de dois elementos chave para a implementação de estratégias de agilidade, os quais permitem obtenção de resultados, e aos quais segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006) se apelidam de motivadores e possibilitadores.
O ambiente de negócio, sendo uma fonte de mudança e incerteza, foi considerado o principal motivador da Agilidade. Sharifi e Zhang (1999) desenvolveram um modelo de produção Agile, que consiste em três elementos principais: os motivadores, as potencialidades e os meios para atingir a Agilidade, descritos na tablea seguinte:
Tabela 6 - Descrição dos modelos principais do modelo conceptual de produção Agile
Motivadores
Representam a mudança no ambiente de negócio que leva as empresas para uma nova posição no mercado e a procurar vantagem competitiva. As empresas são instigadas a rever e refazer a sua estratégia.
Exemplos:
- Necessidade de se tornar ágil
- Estratégia com a intenção de se tornar ágil - Estratégia para a agilidade
Capacidades
Consistem nas habilidades das empresas para responder à mudança. Exemplos: - Capacidade de resposta - Competência - Flexibilidade - Rapidez Meios Exemplos:
Figura 9 - Agilidade nas diferentes áreas da competência empresarial (Kettunen, 2009a).
40
São os meios através dos quais as potencialidades podem ser alcançadas e devem ser procurados nas seguintes quatro áreas: organização, pessoas, tecnologia e inovação.
- Práticas, métodos e ferramentas - Organização
- Tecnologia - Recursos humanos - Inovação
Uma empresa com Agilidade em pleno deve integrar os princípios da Agilidade em todas as suas áreas e analisar as possíveis melhorias nas diferentes áreas de competência empresarial (Kettunen, 2009a). Segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006), o ambiente de negócio foi definido como um conjunto de elementos contextuais fora do controlo da gestão, pelo menos a curto prazo, o que apresenta oportunidades e ameaças. Os resultados das empresas são consequência destes elementos. Quase três décadas de pesquisa empírica suportam esta teoria, concluindo-se que os resultados estão correlacionados directamente com a habilidade da empresa em se adaptar ao seu ambiente de negócio. A Agilidade tem sido considerada como a chave para o sucesso de uma empresa num ambiente de negócio turbulento (Vázquez- Bustelo e Avella, 2006).
3.3 MÉTODOS ÁGEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE