2.3 TIPOLOGIAS DE ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
2.3.3 Capacidade de Absorção (Absorptive Capacity)
O conceito Absorptive Capacity foi desenvolvido por Cohen e Levinthal (1990) em resposta às indagações sobre as fontes de inovação das empresas. Os autores desenvolveram o conceito como a habilidade da empresa reconhecer o valor, assimilar e aplicar novas informações, externas à sua base de conhecimento, tendo em vista fins comerciais.
Assim, a capacidade de absorção de uma empresa depende, não apenas de um novo conhecimento per se, mas também, do conhecimento prévio acumulado, que viabiliza o entendimento do valor desse novo conhecimento, da sua apropriabilidade e, finalmente, da sua incorporação à capacidade de inovação da empresa (TODOROVA; DURISIN, 2007).
Zahra e George (2002) redefiniram o conceito como uma capacidade dinâmica da empresa, ligada ao processo de criação e utilização de conhecimento, fomentando, dessa forma, a habilidade da empresa nas atividades de construção de vantagens competitivas. Para tanto, os autores propuseram algumas modificações no modelo original e acrescentaram novos elementos, como novas atividades, mecanismos de integração social e gatilhos de ativação do processo. Além disso, também buscaram distinguir as atividades, introduzindo a ideia de “capacidades potenciais” – aquisição e
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assimilação do conhecimento -, e “capacidades realizadas” - transformação e exploração do conhecimento.
Como resultado, chegaram à seguinte acepção do conceito: um conjunto de capacidades dinâmicas que englobam os processos de aquisição, assimilação, transformação e exploração do conhecimento. Na perspectiva dos autores, esses processos formam os alicerces para a alavancagem da geração do conhecimento, e são necessários para o desenvolvimento das demais capacidades organizacionais, como as de marketing, finanças, gestão de pessoas e produção, dentre outras.
Todorova e Durisin (2007), por outro lado, discordaram da proposta anterior e restabeleceram o foco na importância da identificação do valor de um novo conhecimento, como proposto explicitamente por Cohen e Levinthal (1990), mas descartado, pelo menos parcialmente, por Zahra e George (2002). Ademais, Todorova e Durisin (2007), também deram sua contribuição, introduzindo no modelo questões relativas às relações de poder, além de reavaliarem a influência de fatores contingenciais, como apropriabilidade e mecanismos de integração social.
Flatten et al. (2011), em um trabalho de mensuração do nível de capacidade de absorção das empresas, promoveram um inventário do termo, avaliando duas décadas de trabalhos, teóricos e empíricos. Como resultado, relacionaram as diversas áreas em que os investigadores têm usado o constructo, por exemplo na aprendizagem organizacional, no compartilhamento de conhecimento, na inovação, bem como no desempenho e construção de capacidades. Mais que diferenças, os autores identificaram alguns pontos comuns entre esses estudos, com destaque para a utilização do número de patentes produzido pela empresa, como principal proxi de mensuração do resultado final do processo de inovação. Como principal insumo, destacaram a intensidade das atividades de P&D.
O trabalho dos autores se diferencia dos demais por incorporar na mensuração da capacidade de absorção, as quatro dimensões propostas pelo constructo - aquisição, assimilação, transformação e exploração - obtendo, assim, um indicador multidimensional muito mais robusto, que captura diferentes iniciativas, diretas e indiretas, de suporte ao processo de inovação (FLATTEN et al., 2011), caminho igualmente trilhado nesse estudo.
Mas, quais seriam os principais condicionantes ou facilitadores necessários para que uma empresa desenvolva habilidades distintivas nos processos de utilização do conhecimento, de forma a obter vantagens sobre seus concorrentes?
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Fatores condicionantes do processo de absorção de conhecimento
O processo de absorção de conhecimento por parte das empresas é diretamente afetado por uma série de fatores, seja no nível dos indivíduos – empreendedores e colaboradores -, seja no nível da própria empresa – estrutura, rotinas, modelo de gestão, cultura -. Estes fatores podem tanto facilitar, quanto detratar, as iniciativas de absorção de conhecimento, impactando diretamente a formação e a manutenção da base de recursos da organização.
No nível do indivíduo, a questão central reside em sua estrutura cognitiva, no seu conhecimento acumulado, na diversidade desse conhecimento e como esses componentes o auxiliam na avaliação da importância de novas informações (COHEN; LEVINTHAL, 1990; TODOROVA; DURISIN, 2007).
No que se refere à empresa, Cohen e Levinthal (1990), destacam em seu artigo seminal que as iniciativas de absorção de conhecimento podem ocorrer em duas vertentes, sendo a primeira proveniente da experiência adquirida por meio dos esforços de P&D, habilitando a empresa a melhor identificar e entender o valor das fontes de informações externas. Quanto à segunda vertente, seria resultado da experiência produtiva da empresa, o que a tornaria capaz de melhor entender as demandas dos mercados em que atua, fomentando, assim, uma outra maneira de identificar e entender o valor de determinadas fontes de conhecimento externo.
Zahra e George (2002) elencaram várias fontes externas de aquisição de conhecimento, como fusões & aquisições, licenciamento, joint ventures, alianças estratégicas e consórcios de P&D, dentre outros. Wernerfelt (1984) ressalta que operações de fusão e aquisição oferecem uma ótima oportunidade para a aquisição de recursos, em geral não comercializáveis, que podem ser comprados em bloco nesse tipo de transação.
Segundo os autores, as empresas promovem a aquisição de conhecimento de diferentes fontes e a diversidade dessas origens influencia seu processo de assimilação da informação (ZAHRA; GEORGE, 2002). A experiência passada em eventos de aquisição de conhecimento, também dá origem a um outro aspecto relevante do processo, a rotinização, uma vez que, dificilmente, a mera exposição ao conhecimento não dá conta de colocar em ação as diversas etapas do processo de absorção do conhecimento. Esses eventos, que podem ter tido resultados positivos ou não, geram insumos para o desenvolvimento de rotinas (NELSON; WINTER, 1982) e influenciam
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o locus de futuras incursões na busca de conhecimento e a própria trajetória da empresa (ZAHRA; GEORGE,2002).
Além dos fatores já citados, Zahra e George (2002) mencionam ainda os gatilhos, externos e internos, que dão origem às iniciativas de busca de novos conhecimentos por parte da empresa. Como exemplos de gatilhos externos, pode-se citar quaisquer eventos que representem tanto oportunidades, quanto ameaças para a empresa, como mudanças de ciclos tecnológicos, mudanças de políticas governamentais ou inovações disruptivas. Quanto aos internos, apresentam-se as diversas situações de crises organizacionais, como problemas sucessórios, desavenças entre sócios, crises financeiras ou qualquer outro evento que demande uma redefinição da estratégia da empresa. Greiner (1972), destaca que o processo de crescimento das empresas é marcado por uma alternância de eventos evolucionários e revolucionários que proporcionam grandes oportunidades de aprendizagem, caso a empresa sobreviva.
Finalmente, acrescenta-se a essa lista, os mecanismos de integração social, sejam eles formais ou não, como cultura, distribuição de poder, capital social, caracterizando-se como fatores de importância fundamental para o processo de assimilação de conhecimento (COHEN; LEVINTHAL, 1990; ZAHRA; GEORGE, 2002; TODOROVA; DURISIN, 2007).
Aprendendo a aprender, a melhoria do processo de aprendizagem
Seja um indivíduo, seja uma empresa, a habilidade de aprender, ou dito de outra forma, absorver conhecimento externo, depende em grande medida da competência de avaliar novos conhecimentos externos (TODOROVA; DURISIN, 2007) e na sequência, incorporá-los a sua base de conhecimento, de maneira mais rápida, menos custosa ou de forma mais eficiente.
Essa noção pode ser ampliada pela ideia de que o desempenho do processo de aprendizagem é, ele próprio, resultado de uma certa habilidade superior de aprendizagem. Assumindo-se como premissa que tal competência possa ser transferida e que, como consequência, outros possam melhorar, progressivamente, seu desempenho no processo de aprendizagem, cunhou-se o conceito “aprender a aprender” (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Os autores advogam, ainda, que as habilidades em torno dos métodos e heurísticas usados na solução de problemas – problem solving – se desenvolvem de maneira muito similar, ou seja, são fortemente influenciados pela experiência e conhecimento prévios. Assim, para eles não existiria razão para
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diferenciar os métodos de desenvolvimento das duas atividades, exceto pelo fato de que as capacidades de aprendizagem, de fato, estão mais relacionadas com a assimilação de conhecimento já existente, ao passo que aquelas ligadas à solução de problemas, criariam novos conhecimentos.
Cabe ainda ressaltar que as empresas, geralmente, têm dificuldade em identificar e absorver novos conhecimentos externos, por uma série de razões, como sua base de conhecimento incorporada, seu grau de especialização - rigid capabilities - ou, ainda, a própria trajetória percorrida – path-dependence - (COHEN; LEVINTHAL, 1990; HELFAT, 2000; LEONARD-BARTON, 1992; TODOROVA; DURISIN, 2007).
O Quadro 4 relaciona uma série de pesquisas inventariadas por Flatten et al., (2011), destacando para cada uma das dimensões do constructo Capacidade de
Absorção, uma série de atividades executadas no nível da empresa, indicando a relação
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Aquisição Monitoramento do ambiente (identificação de
oportunidades e ameaças; realização de pesquisa de mercado, formais e informais);
Exploration (desenvolvimento de capacidades em busca de criação ou aquisição de novos
conhecimentos;
Processamento de informações (coleta,
interpretação e utilização em processos decisórios); Busca de informações (estudo do grau de atenção,
percepção e esforço empenhados na busca de informações de mercado);
Aquisição de conhecimento/Identificação de conhecimento/Integração de conhecimento/Gestão do conhecimento/transferência do conhecimento; Inteligência de mercado;
Aprendizagem organizacional (processos pelo qual a empresa expande seu escopo de atuação e o foco de como o conhecimento é adquirido e distribuído);
Identificação de conhecimento em várias fontes externas via uma ampla gama de atividades;
Geração de insights a partir de diferentes fontes de conhecimento;
Identificação de conhecimento relevante em fontes externas;
Identificação de fontes geradoras de conhecimento relevante para tomada de decisão;
Diversas atividades (geração, aquisição, integração) em torno das fontes externas de conhecimento;
Geração de conhecimento de mercado a partir de fontes externas; Identificação de conhecimento a partir de fontes externas;
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Assimilação Collective mind (ação coletiva);
Processamento de informações (coleta,
interpretação e utilização em processos decisórios); Aprendizagem interorganizacional (consiste em três
fatores: compartilhamento de informações; desenvolvimento de memória relacional e mútuo compartilhamento do significado de um
entendimento;
Aquisição de conhecimento (desenvolvimento de habilidades, compreensão – insights – e
relacionamentos;
Disseminação/Troca/Gestão do conhecimento (compartilhamento do conhecimento adquirido); Compartilhamento do conhecimento (disseminação
do conhecimento dos colaboradores, suas
experiências profissionais com outros profissionais, grupos e empresas;
Distribuição do conhecimento (identificação de quem tem qual tipo de conhecimento);
Capacidade de aprendizagem (nível potencial de difusão do conhecimento organizacional em uma dada unidade de tempo);
Inteligência de mercado;
Existência de uma cultura ou protocolo de comunicação; Disseminação do conhecimento;
Interpretação coletiva/compartilhada do conhecimento adquirido;
Comunicação e integração do conhecimento na base de recursos da organização;
Conversas básicas sobre o conhecimento adquirido;
Disseminação do conhecimento (tácito e explicito) através da organização;
Disseminação do conhecimento dos colaboradores através da organização;
Disponibilização de conhecimento relevante pré-selecionado; Disseminação do conhecimento na organização;
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Aprendizagem organizacional (processos pelo qual a empresa expande seu escopo de atuação e o foco de como o conhecimento é adquirido e distribuído); Memória organizacional (crenças, valores,
comportamentos, normas, cultura compartilhados pelos membros da organização);
Conhecimento em equipe (conhecimento de equipe);
Comunicação e discussão do conhecimento;
Criação de conhecimento compartilhado dentro da organização; Comunicação e disseminação do conhecimento visando alcançar o
entendimento coletivo;
Transformação Exploration (desenvolvimento de capacidades em
busca de criação ou aquisição de novos conhecimentos;
Capacidade de inovação (habilidade de
continuamente transformar ideias e conhecimento em novos produtos/serviços);
Gestão de inovação (consiste em cinco atividades: integração de tecnologias, desenvolvimento de novos produtos, planejamento tecnológico, mudança organizacional, desenvolvimento de negócios);
Criação de conhecimento (capacidade da empresa como um todo para criar conhecimento novo, empacotar esse conhecimento em
produtos/serviços/sistemas e distribuí-lo); Integração/Troca/Exploração/Geração do
Criação de conhecimento novo;
Atividades de transformação de conhecimento em novos produtos/serviços);
Combinação de conhecimento buscando o sucesso tecnológico da empresa;
Conversão e combinação do conhecimento;
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conhecimento (manipulação, treinamento, integração, processamento do conhecimento técnico e de negócios);
Aprendizagem organizacional (processos pelo qual a empresa expande seu escopo de atuação e o foco de como o conhecimento é adquirido e distribuído);
de recursos da empresa;
Criação de novos recursos ou conhecimento;
Aplicação Capacidade de inovação (habilidade de
continuamente transformar ideias e conhecimento em novos produtos/serviços);
Criação de conhecimento (capacidade da empresa como um todo para criar conhecimento novo, empacotar esse conhecimento em
produtos/serviços/sistemas e distribuí-lo); Exploração do conhecimento (manipulação,
treinamento, integração, processamento do conhecimento técnico e de negócios);
Orientação/Responsividade mercadológica (ações promovidas em função da inteligência de mercado da empresa);
Utilização do conhecimento transformado no desenvolvimento de novos produtos/serviços;
Uso comercial do conhecimento, e.g. desenvolvimento de novos produtos e serviços;
Uso comercial do conhecimento já existente, e.g. desenvolvimento de novos produtos/serviços e tecnologias;
Uso do conhecimento já existente e disseminado em atividades de marketing, e.g. desenvolvimento de produtos/serviços;
Quadro 4 – Conexões entre Capacidade de Absorção e Atividades da Empresa
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As próximas seções buscam aprofundar o entendimento das conexões entre o processo de aquisição de conhecimento e sua importância na formação e atualização da base de recursos da empresa, tendo em vista a exploração de oportunidades de negócio. A natureza das empresas desse estudo, baseada em ativos de conhecimento, faz com que esse recurso seja ainda mais importante, pois caracteriza-se como o elemento central da própria existência da empresa.
A visão do conhecimento como vetor de inovação
O papel do conhecimento na criação de diferenciais competitivos e inovação, ganha relevância a partir da maior intensidade no uso de informação e conhecimento nos negócios, esses vetores passam a ser a fonte da capacidade de criar, transferir, montar, integrar e explorar ativos de maior valor agregado (PRAHALAD; HAMEL, 1990; TEECE, 1998; ZOLLO; WINTER, 2002), estimulando o processo de crescimento das empresas. Ativos de conhecimento são fomentados a partir da educação, experiência e vivência dos colaboradores da empresa (TEECE, 1998).
O conhecimento apresenta diversas propriedades, como, por exemplo, ser tácito ou explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Sendo tácito, encontra-se, principalmente, baseado em pessoas e originado a partir de vivências, além de ser de difícil codificação (POLANYI, 1975). Quando visto dessa forma, também é chamado de know-how por alguns autores (KOGUT; ZANDER, 1992). Sendo explícito, tem como característica ser codificável e de fácil difusão (NONAKA; TAKEUCHI, 1995; KOGUT; ZANDER, 1992). Outras características interessantes do conhecimento referem-se às possibilidades de aditivação (ou acumulação), combinação e transmissão, já que possibilitam seu compartilhamento dentro da empresa e além-muros (GRANT, 1996).
Diversos são os modelos de análise ligados ao tema conhecimento, mas o inventário do assunto está além do escopo deste trabalho. Os interesses, aqui, residem nos mecanismos e estruturas de aquisição e compartilhamento do conhecimento (SCHILLING et al., 2003) e, consequentemente, na visão do conhecimento enquanto indutor ou componente do processo de formação e atualização da base de recursos – ativos e capacidades - da empresa - knowledge-base view (GRANT, 1996).
Vários estudos têm investigado esse fenômeno, tanto do ponto de vista do indivíduo - formação, estrutura cognitiva e experiência -, quanto da empresa - ativos, atividades e processos - (FELIN et al., 2012; PENTLAND et al., 2012; TEECE, 2007).
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É a partir do conhecimento e da informação que os empreendedores reavaliam, ou deveriam reavaliar, sua base de recursos – ativos e capacidades – tendo em vista identificar e capitalizar novas oportunidades (TEECE, 2007). Esse processo, proveniente de interações, não apenas com o ambiente externo, mas também interno das organizações, representa um importante gatilho, responsável por disparar potenciais necessidades de reconfiguração dos recursos (ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006).
A identificação de oportunidades e a resposta do empreendedor às possíveis formas de explorá-las, sintetizadas nas decisões em torno da formação, manutenção e aplicação da base de recursos, apresentam-se como um dos principais responsáveis pela geração de lucros extraordinários (AMIT; SCHOEMAKER, 1993; PETERAF, 1993) e estão, intimamente, relacionados ao uso do conhecimento nas iniciativas de inovação e criação de diferenciais competitivos.
Identificação de oportunidades empreendedoras e inovação
Em uma perspectiva empreendedora, o processo de inovação pode ocorrer em duas vertentes: (1) por meio da identificação de novas oportunidades de negócio (KIRZNER, 1997); ou (2) pela combinação de recursos de maneira singular (SCHUMPETER, 1961). Em ambos os casos, as unidades de análise residem no nível da firma, o que torna essas abordagens interessantes para esta pesquisa.
Relacionadas a isso, apresentam-se duas perspectivas de avaliação do processo de inovação da empresa: uma com foco em conhecimento de mercado e outra em conhecimento tecnológico (SHANE, 2000; TEECE, 2007; DUTTA; CROSSAN, 2005).
Kirzner (1997) destaca que a assimetria de conhecimento entre indivíduos e empresas cria possibilidades de identificação de oportunidades empreendedoras, habilitando alguns, e não outros, a perceber e explorar estas oportunidades. Essa abordagem preconiza um indivíduo com uma capacidade intrínseca e idiossincrática de descobrir oportunidades empreendedoras, a partir de um estado de alerta, que lhe permite promover arbitragens de preços no mercado. Em outras palavras, este indivíduo estaria equipado para descobrir fatos e dados que lhe permitiriam tirar vantagem de mudanças econômicas e identificar desalinhamentos entre preços e novas condições de mercado (DUTTA; CROSSAN, 2005).
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A visão Kirzneriana9 de identificação de oportunidades está fortemente
relacionada ao conhecimento e experiência do empreendedor sobre um determinado mercado ou indústria e sua capacidade de identificar desequilíbrios de mercado (DUTTA; CROSSAN, 2005; TEECE, 2007).
De outra forma, a perspectiva tecnológica relaciona-se com a capacidade da empresa responder a mudanças de mercado, em vista de movimentos da concorrência, ou a explorar, rapidamente, oportunidades de saltos tecnológicos (COHEN; LEVINTHAL, 1990; TODOROVA; DURISIN, 2007; ZAHRA; GEORGE, 2002) ‒ nitidamente uma perspectiva Schumpeteriana10 (DUTTA; CROSSAN, 2005; TEECE, 2007).
Nesse sentido, a abordagem Schumpeteriana enfatiza a motivação interna do empreendedor, e de sua empresa, de provocar desequilíbrios de mercado por meio da introdução de novos produtos, serviços, métodos de produção, descoberta de novos mercados ou criação de novos modelos de negócios (SCHUMPETER, 1961). Na visão de Schumpeter, as oportunidades de negócios emergem como um processo de “destruição criadora”, ou seja, estão intimamente relacionadas a capacidade do empreendedor tirar vantagem das mudanças tecnológicas (DUTTA; CROSSAN, 2005; TEECE, 2007).
A Figura 3 adiante apresenta a integração dessas duas abordagens de inovação desenvolvida a partir de uma adaptação do modelo de Capacidade de Absorção, originalmente proposto por Cohen e Levinthal (1990) e, posteriormente, alterado com a contribuição de diversos autores, como por Zahra, Sapienza e Davidsson (2006) e Todorova e Durisin, (2007), explorando o conceito de conhecimento de forma dinâmica, como fluxo, e não de maneira estática, como estoque, conforme sugerido por Mckelvie, (2007).
9 Israel Kirzner, economista americano de origem judaica, fortemente identificado com as ideias da escola austríaca. Os estudos do autor contribuíram para o desenvolvimento da teoria econômica enfatizando a importância do empreendedor para o crescimento econômico e para o funcionamento do processo capitalista. A abordagem de Kirzner se diferencia pela ideia de que o empreendedor, identifica ou descobre, “oportunidades empreendedoras” através de um “estado de alerta”, proveniente de suas habilidades e experiências em uma determinada atividade econômica.
10 Joseph Alois Schumpeter, economista e cientista político austríaco. É considerado um dos mais importantes economistas da primeira metade do século XX, e foi um dos primeiros a considerar as inovações tecnológicas como motor do desenvolvimento capitalista.
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Figura 3 – Capacidade de Absorção Fonte: Adaptado de Cohen e Levinthal (1990) e McKelvie, (2007)
Cabe notar que as interações existentes, não apenas aquelas com o ambiente externo, mas também as interações ocorridas no ambiente interno das organizações, representam importantes gatilhos, responsáveis por disparar a necessidade de reconfiguração da base de recursos e capacidades, conforme proposto por Zahra, Sapienza e Davidsson (2006).
Conhecimento de mercado como vetor de inovação
Diversos autores destacaram a importância desse tipo de conhecimento no processo de inovação das empresas (DRUCKER, 1985; KIRZNER, 1997; SHANE, 2000; STEVENSON, 1984). Nessa abordagem, o conhecimento sobre o cliente, suas preferências e intenções de compra, dentre outras, criam as bases para a identificação de oportunidades e, consequentemente, para a inovação.
Cooper, Folta e Woo (1995) explicam os métodos utilizados pelos empreendedores quando buscam por informações e destacam a importância dos contatos de mercado nesse aspecto. Shane (2000), estudando o processo de comercialização de inovações oriundas do MIT, salienta a importância da experiência e do conhecimento de mercado acumulados como um fator fundamental para a empresa desenvolver soluções inovadoras para as demandas dos clientes. Von Hippel (1986) apresenta conclusões que seguem na mesma direção, sugerindo que o desenvolvimento de novos produtos de sucesso tem forte correlação com o nível de conhecimento do mercado ao qual se destinam. O´Halloran, Rodrigues e Vergara (2005), apresentando uma coletânea de