Capacidade dinâmica de exploitation – transformar: complementarida-

Com a evolução do “afinamento” inicial da implementação da IMN idealizada no MN corrente da organização, a empresa A observou que o programa de inovação estava, de fato, alinhado com os objetivos traçados. Em outras palavras, a despeito da necessidade de se manter o “afinamento”, evolução e adaptação contínuas, qualificou-se a aplicação deste como bem- sucedida, pois notou-se que houvera saídas positivas: mesmo que inicialmente não ocorrera a geração de um novo negócio, houve aprimoramentos na imagem da marca e no programa de inovação. Com isso, foi possível o desenvolvimento de parcerias atrelado ao aumento da eficácia do programa com a inclusão de métodos de aprendizado e engajamento das partes interessadas.

Adicional a estes aspectos positivos, observou-se a melhoria na motivação dos colabo- radores, decorrente do sucesso do programa, da perspectiva de criação de novos negócios, da mudança de rotina, bem como a retenção de talentos e aumento de moral. Com isso, a empresa A pôde implementar em seu MN atual as mudanças percebidas. Isso significa reconfigurar as rotinas, desenvolver novas competências e aplicar o design organizacional. O primeiro ponto desenvolvido foi a comunicação dessa nova diretriz estratégica, das saídas esperadas do pro- grama de inovação e da configuração do novo sistema de atividades. O desenvolvimento da visão compartilhada é um dos pontos chave da gestão da mudança. A inclusão das novas atividades no mapa estratégico da organização e a atualização dos sistemas de gestão de desempenho também contribuem para o sucesso da gestão da mudança.

Além da comunicação e desenvolvimento da visão compartilhada, a empresa A passou por uma mudança estrutural física ao longo do período de testes relacionados ao programa de inovação. Inicialmente o ambiente era composto por diversas salas separadas para cada equipe de execução de projetos, com um pátio grande no centro e uma cantina próxima ao pátio. Os diferentes departamentos, como o de vendas, administrativo, qualidade e processos ficavam dispostos em salas separadas. Dessa forma, as socializações intraequipes de projeto eram constantes, porém entre diferentes equipes havia menos socializações e trocas. Além disso, havia rigidez quanto à formulação de equipes, atrelada à limitação física da organização. Porém, devido a questões financeiras associadas, principalmente, aos custos fixos elevados derivados da localização inicial, a empresa A precisou mudar de localização a fim de reduzir custos e manter a lucratividade e o capital de giro disponível. Por isso, a escolha por uma nova localização com

custos reduzidos, resultou em um local menor que, por sua vez, aproximaria as diferentes equipes como efeito, a princípio, secundário.

A nova localização espacial caracteriza-se por não conter portas que separem as dife- rentes salas – quando há porta esta é de vidro – e ambientes de trabalho flexíveis. Nesta nova configuração, para mudar de equipe ou local, basta movimentar o notebook de uma estação para a outra. Tal mudança impactou positivamente a comunicação entre colaboradores, já que a proximidade e a fácil movimentação necessária para a socialização auxilia no desenvolvimento de novas conexões sociais, aprimorando assim o capital social estrutural. Com ambiente de trabalho flexível, facilitou-se, também, a reestruturação e formulação de diferentes equipes com diferentes finalidades. Essas ações impactaram no número de conexões sociais, que segundo Lefebvre et al. (2016), amplificam a visão compartilhada e confiança que, consequentemente, resultam em amplificação do capital social da organização, habilitador da gestão da mudança.

Políticas de reconhecimento e remuneração, bem como a estrutura de governança da organização também foram alteradas para adequar aos novos processos. Intitularam-se líderes de plataforma para a difusão de conhecimento sobre as plataformas tecnológicas, necessárias para a execução dos projetos de P&D tradicionais e desenvolvimento de soluções de inovação. Esses líderes são responsáveis pelo treinamento de outros colaboradores a fim de realizar a manutenção do conhecimento e das competências da organização perante as diferentes plataformas. Fator que, além de motivar os colaboradores, resulta em complementaridades entre as capacidades dinâmicas de exploitation e exploration. A Figura 26 contém de forma resumida a etapa de transformar implementada na empresa A conforme o modelo lógico.

Figura 26 – capacidade dinâmica de exploitation - transformar Capacidade dinâmica de exploitation “Perceber” Motor de geração de novos negócios – complementaridades Causation “Aproveitar” Programa de inovação, complementaridades Effectuation “Transformar” Reconfiguração das rotinas, Gestão de desempenho, governança. IMN Fonte: O Autor

Como resultados da implementação do programa de inovação, estão: o crescimento da quantidade de projetos, redução de custos de transações com a retenção dos talentos, a redução do turnover, aumento da motivação e melhoria de qualidade e operações. A melhoria da reputação da empresa A como inovadora, além de ser um recurso chave para o desenvolvimento de parcerias, também impacta a propensão de parcerias para projetos de outsourcing de P&D. Em relação

a esses resultados, houve a procura pela empresa A pelo líder de mercado de tecnologia de informação e comunicação (TIC), com pedidos de novos projetos, e o aumento significativo da carteira de projetos de um dos maiores clientes da organização. Quanto à imagem e reputação da marca, noticiários e revistas locais publicaram matérias sobre o programa de inovação da organização, de forma a contribuir para a disseminação da mensagem. Com isso, a IMN é validada, através da confirmação dos ciclos virtuosos idealizados.

Além do motor de geração de novos negócios, há um programa de inovação incremental, cujo objetivo é a melhoria contínua dos processos, operações e qualidade, e é orientado por ganhos de eficiência no MN. Para atingir seu objetivo, o programa visa aprimorar a qualidade, reduzir custo, garantir a entrega no prazo e, consequentemente, melhorar o relacionamento e a satisfação dos clientes. A implementação do programa de inovação radical impactou a cultura da organização, direcionando-a para uma orientação à inovação. Conforme aqui observado, esse fato está atrelado ao aumento nas conexões sociais, confiança, abertura para ideias e comunicação, proatividade, motivação, alinhamento de visões e linguagem que otimizam o fluxo de conhecimento. Em outras palavras, a implementação do programa, resulta em melhoria nos processos de compartilhamento, aquisição, criação e aplicação de conhecimento. Esta relação de causa e efeito observada na empresa A coaduna com a proposição da arquitetura teórica, de que a cultura do aprendizado habilita as capacidades dinâmicas para IMN, já que mudanças culturais aprimoraram o desempenho tanto das inovações radicais quanto das incrementais. A Figura 27 contém o MN final da emrpesa A após ciclos de aprendizado e “afinamentos”.

Figura 27 – Novo MN da empresa A após ciclos de aprendizado e “afinamentos” resultante da IMN e da capacidade dinâmica de “exploitation”

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