São vários os resultados ao longo deste estudo que mostram a resiliência das ONG face ao problema crónico de financiamento da produção de bens públicos que as caracteriza, agra- vado pela situação de crise dos últimos anos:
· na grande maioria das ONG inquiridas o emprego, até agora, estabilizou ou mesmo cresceu; · os esforços para fazer aumentar os recursos próprios intensificaram -se;
· houve progressos significativos na formação dos colaboradores, especialmente dos indi- ferenciados;
· implementaram -se sistemas de gestão da qualidade e de avaliação de desempenho. Apesar destes progressos, há ainda muito a fazer em termos de capacitação não só dos colaboradores, mas também dos membros das direções estatutárias.
a) formação – ação
ela conduza a efetivas melhorias de desempenho das organizações é através de programas de formação – ação que assentem em diagnósticos participados das necessidades de forma-
ção. Desta forma identificam -se melhor estas necessidades, responde -se melhor às mesmas e promovem -se processos de gestão participativa que são muito importantes para o desen- volvimento destas organizações muitas vezes bloqueadas por situações de demasiada longe- vidade dos seus elencos diretivos.
Efetivamente, o sucesso do cumprimento da missão das ONG está fortemente depen- dente do envolvimento ativo e participativo de todos os que participam na vida da institui- ção (Direção, colaboradores remunerados, voluntários, beneficiários e respetivas famílias,…). Parece fundamental que, independentemente da organização adotar estratégias de gestão mais ou menos informais, se coloquem em prática metodologias que fomentem a participa- ção e proximidade entre todos os elementos da organização. E a formação -ação tem provado ser um meio eficaz nesse incentivo.
Se os programas de formação forem bem desenhados, com momentos de formação que envolvam colaboradores e dirigentes de várias organizações afins, eles podem, também, ser
um alfobre de parcerias e trabalho em rede entre essas organizações, como alguma experiên-
cia recente também mostra.
O desenvolvimento do trabalho em rede e em parceria é crucial na partilha de boas práti- cas (nacionais ou europeias), na promoção de sinergias, no aproveitamento de complementa- ridades e na partilha de recursos, no alargamento da experiência e do conhecimento na área, bem como na melhoria da qualidade do serviço. Esta é uma das vertentes em que as ONG mais podem apostar para racionalizar custos e potenciar a eficácia do seu trabalho.
Existem áreas de formação que são incontornáveis, porque indispensáveis a estas organi- zações, e reconhecidas como tal pela maioria das organizações inquiridas: em gestão e plane- amento estratégico e em marketing e comunicação.
É fundamental promover formação, adequada ao setor, sobre práticas e instrumentos de
gestão estratégica e operacional que possam ser utilizados pelas organizações. Além da impor-
tância da compreensão dos princípios de uma gestão estratégica orientada para uma visão e uma missão, nos quais deverá assentar o planeamento estratégico, é sobretudo importante pra- ticar nas ONG uma postura estratégica de constante perscrutação do ambiente, e consequente aproveitamento das oportunidades e defesa contra as ameaças, numa procura contínua da melhoria dos pontos fortes e superação dos pontos fracos das organizações. Esta área de forma- ção é tão relevante para os corpos diretivos como para as direções executivas ou operacionais.
A promoção da imagem das ONG, a sua divulgação e reconhecimento pela comunidade pode ter impactos positivos na capacidade de angariação de fundos e na sua sustentabili- dade. No entanto, apesar das organizações terem consciência da sua importância e face a outras necessidades urgentes no dia a dia das ONG, a área do marketing e da comunicação é das que mais precisa de investimento e de desenvolvimento.
Também esta formação é fundamental quer para os corpos diretivos, quer para as dire- ções executivas ou operacionais.
b) articulação entre governação e gestão e renovação dos órgãos sociais
Esta área de promoção da melhor articulação possível entre as direções estatutárias e as executivas ou operacionais é outra das que merece investimento do setor das ONG. Para tal,
deveria haver mais formação, em particular dos órgãos de governo, sobre governação, uma
vez que sendo para estes claro o papel que devem desempenhar, a articulação com os ges- tores executivos ou operacionais será mais fácil, tendo estes últimos desta forma mais clara- mente compreendidas as suas funções e responsabilidades.
A comunicação e articulação entre a direção estatutária, a direção executiva e as equi- pas no terreno é fundamental. Alguns exemplos de práticas que promovem esta comunica- ção (quer num sentido top ‑down quer num sentido bottom ‑up) e que foram identificadas nos estudos de caso, são:
q
q A incorporação de elementos da estrutura executiva na Direção;
q
q A realização de reuniões regulares entre a Direção e as equipas no terreno;
q
q A existência de uma figura intermédia (Ex: secretário - geral) que faz a ponte entre a Dire-
ção e a gestão corrente da organização; q
q Uma estrutura diretiva com a representação dos diversos departamentos chave da orga-
nização; q
q A atribuição de diferentes «pelouros» aos membros da Direção é, frequentemente, referida
como uma forma eficaz de organizar e distribuir as responsabilidades pelos diferentes elementos da Direção.
A renovação dos órgãos sociais é uma questão relacionada com a governação e que é já
preocupação de algumas ONG. A este nível, vislumbra -se como mais eficaz a necessidade de um investimento de âmbito nacional, por exemplo via plataformas ou estruturas federativas, que promovam junto das camadas mais jovens o apelo ao serviço público e a sua concretiza- ção no seio de uma ONG.