O conceito de capacitação remete para o fortalecimento das OSFL, para que possam realizar melhor a sua missão. Pontos fortes nas áreas de administração, finanças, recursos humanos e instalações estão entre aqueles que podem ser reforçados por atividades de capacitação. As atividades de capacitação podem compreender três tipos: avaliação (interna e externa); intervenção (consulta de gestão, de formação e/ou assistência técnica); e apoio financeiro direto (Vita & Fleming, 2001).
Sabe-se que as OSFL querem e precisam de melhorar o seu desempenho e impacto. É também evidente que as atividades de capacitação, tais como planeamento estratégico, desenvolvimento da gestão e upgrades da tecnologia ajudam a melhorar a eficácia organizacional do SNL. Mas a natureza específica da procura de capacitação, a qualidade e o valor dos serviços de capacitação fornecidos, e a integridade dos grupos que prestam essa assistência são menos claros (Connolly & York, 2003).
Estudos acerca do desenvolvimento de programas de liderança e gestão em OSFL têm assumido um papel preponderante na questão da capacidade organizacional (Austin, Regan, Samples, Schwartz & Carnochan 2011) uma vez que têm como principal objetivo aumentar quer a capacidade de gestão, quer a capacidade organizacional. Na perspetiva dos autores os trabalhos de Blumenthal assumem particular importância uma vez que apresentam uma visão integrada da gestão com a capacitação organizacional. Enquanto a maioria dos programas se concentra no desenvolvimento individual, os autores defendem a formação que promova, simultaneamente, a aprendizagem organizacional e a mudança. Descrevem quatro componentes que formam a conceção de um programa de formação de gestão para expandir a capacidade organizacional: 1) estipular explicitamente os objetivos de desenvolvimento de capacidades organizacionais; 2) criar um ambiente favorável à prática dentro do programa de formação e na instituição; 3) abordagens de formação que incluem vários métodos de aprendizagem, por exemplo, didática, experiencial, reflexão, autoavaliação e aprendizagem ao longo da vida; e 4) o uso de ferramentas de formação diferentes, tais como inventários de autoavaliação, recursos on-line, vídeos, listas de verificação de observação, entre outros (Austin et al., 2011).
O campo da capacitação, que surgiu na década de 1960 e cresceu rapidamente na década de 1990, está agora nos estágios iniciais de maturação e não atingiu todo o seu potencial. Embora a quantidade de serviços de assistência à gestão e gestão não lucrativa tenham aumentado
18
consideravelmente ao longo das últimas décadas, a qualidade dos prestadores de serviços de construção da capacidade varia muito. Alguns são especialmente inovadores, oferecendo excelentes serviços, com adequada gestão e liderança. Um número maior fornece serviços de qualidade mista e, tal como os seus clientes sem fins lucrativos, têm mais trabalho a fazer para reforçar a sua própria capacidade organizacional (Connolly & York, 2003).
Enquanto o valor de fortalecer OSFL para melhorar o seu desempenho é óbvio, como o fazer de forma eficaz, e quem deve ser responsável por tal capacitação, não é. Os programas de construção da capacidade têm de ser: abrangentes; personalizados; baseados em competências; atempados e pertinentes; com ligação a pares (estabelecimento de parcerias); baseados numa avaliação; baseados na prontidão do cliente; e contextualizados (Backer, 2000).
Os resultados dos programas de capacitação, juntamente com os esforços internos da OSFL, podem ser vistos em três níveis: (1) a melhoria da capacidade da organização para fazer o que já faz (capacidade de execução do programa), (2) melhoria na capacidade da organização crescer (capacidade de expansão do programa), e (3) melhoria na capacidade da OSFL de sentir necessidades de mudança e responder a eles com as melhorias do programa ou inovações (capacidade adaptativa). Os três são considerados necessários para produzir altos níveis de desempenho ao longo do tempo (Vita & Fleming, 2001).
“No seio da literatura académica o conceito de capacitação eficaz tem sido alvo de muitas críticas por ser demasiado amplo e mal definido” (Cornforth & Mordaunt, 2011, p. 3). Neste estudo, os autores definem-no como “desenvolvimento das capacidades de uma organização para melhorar a sua eficácia e sustentabilidade” (Cornforth & Mordaunt, 2011, p. 4), sugerindo duas abordagens da capacitação:
Modelo do “deficit”: diagnóstico das falhas por agentes externos e atuação sobre a mesma.
Modelo do “empowerment”: capacitar os próprios agentes para identificar e resolver os problemas que eles mesmos enfrentam.
No que diz respeito ao processo de capacitação e o seu impacto, dois estudos assumem grande importância – o de Backer (2000 e 2001) e o de Blumenthal (2003) - ao identificarem uma série de características associadas a programas de capacitação eficazes: (1) Serviço Abrangente mas Orientado; (2) Avaliação; (3) Prontidão do cliente para receber o apoio e Potencial de Melhoria do Cliente; (4) Competência dos prestadores de serviços; (5) Serviço
19
Personalizado e Contextualizado; (6) Oportunismo do programa; (7) Existência de rede de apoio de pares.
Buteau et al. (2008) analisaram a prestação de assistência para além da concessão por consultores e staff das fundações donatárias, considerando 14 tipos de assistência: consultoria
geral de gestão; consultoria de planeamento estratégico; planeamento
financeiro/contabilidade; desenvolvimento de medidas de desempenho; incentivos à colaboração; insight e aconselhamento na área específica; apresentação a líderes da área; pesquisa e “boas práticas”; seminários/fóruns; desenvolvimento da direção/assistência à gestão; informação e assistência tecnológica; comunicações/marketing/assistência publicitária; utilização de instalações; formação de staff e da gestão. Ao examinar os tipos de assistência que as OSFL recebiam, os autores descobriram cinco padrões de assistência: assistência alargada ou integral (quando estavam presentes em média, 8 a 9 dos 14 tipos de assistência), assistência focada na área (quando estavam perante 5 tipos de assistência em média) e 3 categorias adicionais a que os autores se referem como assistência limitada (apenas recebiam 2 ou 3 tipos de assistência). Os resultados revelam que a maioria dos beneficiários que usufruem de qualquer um dos 3 tipos de ajuda não apresentam diferenças significativas relativamente aos beneficiários que não recebem qualquer tipo de ajuda. Embora este achado seja preocupante, os autores referem que os beneficiários da assistência integral e focada na área consideram o seu trabalho como mais sustentável; e os beneficiários que se encaixam no grupo da assistência integral classificam ainda o impacto das fundações financiadoras na sua OSFL substancialmente mais elevado do que as que não referem assistência.